สิ่งนี้ขาดในองค์กร/คริสตจักรของเราหรือเปล่า?

สำหรับผู้นำองค์กร  สิ่งหนึ่งที่ดีและสำคัญที่ควรทำคือ  การหาเวลาที่จะให้ทีมงานได้มีโอกาสค้นหาและสะท้อนคิดในสิ่งดี ๆ ที่ทีมงานได้ทำ

ภายหลังการทำงานเสร็จในแต่ละช่วง   เราต้องการเวลาที่จะอยู่เฉพาะด้วยกันกับคนทำงาน  พัก สงบ เพื่อที่ชีวิตจิตใจจะได้มีโอกาส  ทบทวนในสิ่งที่ทำ  ประมวลในสิ่งที่เกิดขึ้น  ไตร่ตรองว่า  สาเหตุอะไรที่ทำให้เกิดผลทั้งที่ดี และ ที่ไม่พึงประสงค์   แล้วร่วมกันสะท้อนคิดว่า  ถ้าการทำงานทำพันธกิจในเรื่องนี้ให้เกิดผลดียิ่งกว่านี้  เป็นที่ถวายพระเกียรติแด่พระเจ้ายิ่งกว่านี้   เราน่าจะมีการปรับแก้ พัฒนากระบวนการทำงานด้วยกันอย่างไรบ้าง   และที่สำคัญเราจะหนุนเสริมการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นได้อย่างไร   สิ่งที่ไม่ควรละเลยคือ   จากประสบการณ์การทำงานครั้งนี้เราได้เห็นว่าพระเจ้าทรงกระทำพระราชกิจนี้ก่อนที่เราจะทำอะไร/อย่างไร?   และพระองค์ทรงให้เราร่วมในพระราชกิจของพระองค์ในด้านไหน?  และ เราแต่ละคนได้เรียนรู้อะไรบ้างจากการร่วมในพระราชกิจของพระเจ้าครั้งนี้   ทั้งส่วนตัว และ ส่วนรวมในฐานะทีมงาน

 “แล้ว​พระ​องค์​ตรัส​กับ​พวก​เขา​ว่า “มา​เถิด จง​ปลีก​ตัว​ออก​มา​หา​ที่​สงบ​เพื่อ​หยุด​พัก​สัก​หน่อย​หนึ่ง” เพราะ​ว่า​มี​คน​ไป​มา​มาก​มาย​จน​ไม่​มี​เวลา​แม้​แต่​จะ​รับ​ประ​ทาน​อาหาร    พระ​องค์​จึง​เสด็จ​ลง​เรือ​กับ​พวก​สา​วก​ไป​ยัง​ที่​สงบ​ตาม​ลำพัง” (มาระโก 6:31-32 มตฐ.)

สะท้อนคิด

ใช้เวลาสงบร่วมกันสะท้อนคิด   ให้ทีมงานช่วยกันทบทวน  ประมวล  วิเคราะห์  และสังเคราะห์ร่วมกันถึงสิ่งที่ทำ  ผลที่เกิด  สาเหตุ  เงื่อนไข  และร่วมกันกำหนดกระบวนการทำงานร่วมกันของทีมในอนาคต

ให้ทีมงานทบทวนว่าได้กำหนดเป้าหมาย และ คาดหวังให้เกิดอะไรขึ้นบ้าง?  (นี่หมายความว่า ทุกครั้งที่จะดำเนินงานชิ้นไหนก็ตาม ต้องมีการสื่อสารให้ทีมงานรู้และเข้าใจถึงจุดประสงค์ และ ความคาดหวังในสิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้น)

1. มีอะไรที่เกิดขึ้นตามเป้าหมายที่คาดหวัง?   มีอะไรบ้างที่ยืนยันว่าสิ่งที่คาดหวังเหล่านี้ได้เกิดขึ้นจริง?  แล้วช่วยกันวิเคราะห์เจาะลึกลงไปว่า  ทำไม หรือ มีสาเหตุอะไรบ้างที่ทำให้เกิดผลตามที่คาดหวัง?   พร้อมกับช่วยกันยกตัวอย่างว่าเพราะใคร ทำอะไร  อย่างไรจึงเกิดผลตามนั้น?
   
2. มีอะไรบ้างที่ไม่ได้เกิดขึ้นตามจุดประสงค์ และ ไม่ได้เป็นไปตามความคาดหวัง?  ทำไม หรือ มีสาเหตุอะไรบ้างที่ทำให้สิ่งที่คาดหวังไม่เกิดขึ้นจริง?  อะไรคือปัญหา  อุปสรรค  มีปัจจัยหรือเงื่อนไขอะไรที่ทำให้ไม่เกิดขึ้นตามที่คาดหวังไว้?   และถ้าจะให้ความคาดหวังดังกล่าวได้เกิดขึ้นเป็นจริง เราจะต้องปรับปรุง แก้ไข หรือ พัฒนาในด้านไหนบ้าง?
   
3. มีอะไรบ้างที่ไม่ได้คาดหวังแต่เกิดขึ้นในการดำเนินการครั้งนี้?   ทำไมสิ่งที่ไม่ได้คาดหวังเหล่านี้จึงเกิดขึ้น?   แล้วมีผลดีต่อองค์กรและงานที่ทำหรือไม่อย่างไร?    แล้วมีผลเสียต่อองค์กร หรือ งานที่ทำอย่างไรบ้าง?   และทีมงานจะใช้สิ่งที่เรียนรู้จากการทำงานในครั้งนี้เพื่อการทำงานครั้งต่อ ๆ ไปได้อย่างไรบ้าง?
   
4. ให้ทีมงานช่วยกันประมวลและสังเคราะห์ ว่าจากการทำงานครั้งนี้ทีมงานได้เรียนรู้ในเรื่องอะไรบ้าง?   และจะใช้สิ่งที่เรียนรู้นี้ในการทำงานในอนาคตได้อย่างไรบ้าง?   และถ้าจะนำสิ่งที่เรียนรู้ทั้งหมดในครั้งนี้สังเคราะห์เป็นองค์ความรู้ขององค์กรได้อย่างไรบ้าง?

ปรับเป้าหมายและจุดมุ่งเน้นให้ชัดเจน

จากประสบการณ์การทำงานครั้งที่ผ่านมา และ การที่ทีมงานมีโอกาสมาร่วมกันสะท้อนคิดและถอดบทเรียนรู้ร่วมกัน(ตามข้างต้น)   ซึ่งมีประโยชน์ต่อทั้งกระบวนการทำงานและการพัฒนาศักยภาพของทีมงานด้วย  และที่สำคัญ  จะเป็นประโยชน์อย่างมากที่จะช่วยกันทำให้เป้าหมายและจุดมุ่งเน้นของงานที่ทำชัดเจนยิ่งขึ้น   ไม่ว่าในการใช้พลังในการขับเคลื่อนงาน  “หัวใจ” ที่จะทุ่มให้กับงาน/พันธกิจที่ทำนี้ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น

ในการที่ทีมงานมีเวลาเฉพาะร่วมกัน  และ สะท้อนคิดตลอดจนการถอดบทเรียนรู้ด้วยกัน เราทำมากกว่าการ “บ้างาน” แต่ในกระบวนการนี้เป็นเวลาที่เรา...

1. ใส่ใจกันและกัน   ในฐานะผู้นำหรือผู้บริหารมิได้สนใจแต่ความสำเร็จของการงานที่มอบหมายให้ทำ   แต่ใส่ใจถึงชีวิตของแต่ละคน  ทั้งที่อยู่ร่วมกันในทีมงาน และ ใส่ใจในชีวิตส่วนตัวของแต่ละคนด้วย
   
2. พันธกิจและและค่านิยมหลัก   เป็นโอกาสเสริมสร้างย้ำเตือนถึงหลักการ คุณธรรม หรือ ค่านิยมขององค์กรนี้ที่พวกเขามาร่วมกันทำงาน   เป็นโอกาส ที่จะแบ่งปันและชี้แนะอย่างเป็นรูปธรรมว่า  ทีมงานแต่ละคนจะสามารถสำแดงคุณธรรมในที่ทำงานอย่างเป็นรูปธรรมได้อย่างไรบ้าง   และมีโอกาสสื่อสารถึงความสำคัญที่เราจะต้องสำแดงคุณธรรมเหล่านี้อย่างเป็นรูปธรรมในชีวิตการทำงานของแต่ละคน
   
3. เป้าหมายขององค์กร   เป็นโอกาสที่ทีมงานได้ทบทวน พิจารณาถึงเป้าหมายขององค์กร  ภายหลังที่ได้มีประสบการณ์และรับบทเรียนเพิ่มเติมจากการถอดบทเรียน   เป็นโอกาสดีในการคิดพิจารณาทบทวนถึงเป้าหมายและสิ่งคาดหวังของการทำงานนี้ได้ชัดเจนและกระทำได้จริงมากยิ่งขึ้น  

ในองค์กร/คริสตจักรของเราขาดกระบวนการนี้หรือเปล่า?

เลิกการไปสรุปงานที่แฝงด้วยการเที่ยว กิน พักผ่อน   แต่การที่มีเวลาสงบร่วมกันของทีมงานในการ ทบทวน สะท้อนคิด และ การถอดบทเรียนจากประสบการณ์ที่ได้จากการทำงานเป็นกระบวนการที่สำคัญและมีคุณค่ายิ่งต่อการพัฒนาการทำงานและบุคลากรขององค์กรและคริสตจักร

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

นโยบายตัวบ่อนทำลายภาวะผู้นำในองค์กร?

ระวัง “นโยบายคือตัวบ่อนทำลาย” ภาวะผู้นำในองค์กร และ ในคริสตจักร!

โปรดอย่ามองว่าผมเป็นพวกต่อต้านการบริหารอย่างมีหลักการที่นิยมกันในปัจจุบัน   บ่อยครั้งที่นักบริหาร “ข้างบน”  ต้องคิดกำหนดนโยบายเพื่อให้งานต่าง ๆ เดินไปตามกรอบและแนวทางที่ตนเห็นว่าดีและต้องการ   แต่ก็ต้องบอกความจริงว่า  ผมเองไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องนโยบายขององค์กร   เพราะในอีกด้านหนึ่งของการใช้นโยบายได้สร้างผลเสียมากมายต่อผู้คนทำงานในองค์กร หรือ ในคริสตจักรของเรา   เพราะนโยบายเป็นตัวบ่อนทำลายโอกาสที่ผู้นำระดับต่าง ๆ ในองค์กรและคริสตจักรจะเจริญเติบโตขึ้นในภาวะผู้นำของเขาแต่ละคน

1.   นโยบายทำลายรากของความรับผิดชอบในภาวะผู้นำ/ผู้คนระดับต่าง ๆ

ภาวะผู้นำที่มีความกล้าหาญในการตัดสินใจ แน่นอนครับเขาต้องพบกับความเสี่ยง   แต่ก็มีผู้นำจำนวนมากที่ทำการนำและบริหารองค์กร “ตามนโยบาย”  โดยเอา “จิตสำนึก” ของความถูกต้อง ควรกระทำหรือไม่ “ไปซ่อนไว้ใต้พรม”  แล้วยอมทำตาม “นโยบาย”  เพราะคิดว่าตนจะได้ทำงานอย่างปลอดภัย   เพราะถ้าเกิดความผิดพลาดจะมิใช่เพราะ “เราในฐานะผู้นำ”   แต่เป็นเพราะนโยบายที่ผิดพลาดต่างหาก   ทำให้ผู้นำเหล่านี้ “ติดนิสัย” ทำตัวว่ารับผิดชอบแต่หลบหลีกที่จะมีความรับผิดชอบที่แท้จริง   เพราะเมื่อสิ่งเสียหายเกิดขึ้นผู้นำคนนั้นก็จะโยนกลองว่า   ตนทำตามนโยบายแล้ว   แต่เป็นเพราะความผิดพลาดในการกำหนดนโยบายต่างหากที่ทำให้เกิดความเสียหาย

ในแง่มุมนี้ “นโยบาย” คือตัวบ่อนทำลายสำนึกความรับผิดชอบของบรรดาผู้นำระดับต่าง ๆ ในองค์กร   นอกจากที่จะขาดโอกาสในการพัฒนาความเข้มแข็งในภาวะผู้นำของคนเหล่านี้แล้ว   นโยบายกลับกลายเป็นโอกาสที่บิดเบือนความรับผิดชอบของผู้นำกลุ่มนี้   กลายเป็นผู้นำที่ “เอาตัวรอด”   ผู้นำไม่ต้องคิดมากแค่ทำแผน “ตอบสนองนโยบาย” ก็จะได้งบมาใช้   ยิ่งกว่านั้นยังสร้างภาพลักษณ์ว่า ผู้นำคนนั้นตอบสนองผู้นำระดับสูงขององค์กร   แต่ผลการดำเนินงานจะเป็นอย่างไรไม่ค่อยใส่ใจกัน   แต่ใส่ใจว่าทำตามนโยบายหรือไม่?

2.   นโยบาย “ตัวดูด” (ขโมย) ความกล้าหาญออกจากผู้นำ

การที่ทำอะไรต่อมิอะไรตาม “นโยบาย” ไม่ต้องใช้จริยธรรมความกล้าหาญ (ยกเว้นว่า ยอมทำตามทั้ง ๆ ที่รู้อยู่เต็มอกว่านโยบายนี้เป็นผลประโยชน์ของผู้นำนักการเมืองกลุ่มนั้น ๆ ที่ขึ้นมาบริการองค์กร   แต่ก็ยังทำเพราะจะทำให้ตนอาจจะสามารถก้าวสู่ผู้นำระดับสูง  หรือ เป็นที่เอ็นดูของผู้นำที่เป็นนักการเมืองในองค์กร?)

เราต้องไม่ลืมว่า   การที่ผู้นำจะต้องคิดและตัดสินใจในการทำงานในภาวะที่ทุกข์ยากลำบากนั้นเป็นโอกาสในการเสริมสร้างความเข้มแข็งและจริยธรรมความกล้าหาญแก่คน ๆ นั้น   และก็เป็นโอกาสที่คน ๆ นั้นจะเรียนรู้ว่าจะทำงานในภาวะวิกฤติลำบากให้ประสบความสำเร็จที่แท้จริงได้อย่างไร

แต่การนำแบบทำตามนโยบายนั้นเปิดช่องให้เกิด “การดูดดึง” หรือ “ขโมย” โอกาสในการเสริมสร้างคน ๆ นั้นให้เป็นผู้มีภาวะผู้นำที่เข้มแข็งขึ้น   นอกจากทำให้เกิดอาการของทำงานแบบเอาตัวรอดปลอดภัยแล้ว   ยังหล่อหลอมจิตวิญญาณที่ทำงานคลุกในมุมสบายและปลอดภัย   ทำให้เกิดการสะสมจิตวิญญาณที่อ่อนแอลงในความกล้าหาญ   ทั้งนี้เพราะคนทำงานในองค์กรของเราเขาทำงาน “ตามนโยบาย”   แทนที่จะพัฒนาสำนึกและสัญชาตญาณที่กล้าหาญ

3.   นโยบายสอนและบ่มเพาะคนทำงานในองค์กรไม่ต้องคิด

การที่บอกให้คนในองค์กรให้ทำตามนโยบายก็ไม่ต่างอะไรกับกำลังบอกคนทำงานในองค์กรว่า “ไม่ต้องคิดมาก”   ทำตามนโยบาย   เพราะมีคนคิดอย่างดีมาแล้ว (คนหยิบมือคิดให้คนทั้งองค์กรทำ   คนแค่หยิบมือคิดให้คนส่วนใหญ่ทำเพื่อประโยชน์ของคนจำนวนน้อยนิด?)   แน่นอนครับ  ทำงานอย่างไม่ต้องคิดใคร่ครวญก็ทำให้ไม่ได้คิดอย่างใส่ใจ   นอกจากที่มันทำให้คนทำงานไม่ต้องคิดแล้ว   แต่กลับมีอิทธิพลครอบงำให้คิดว่าไม่ต้องคิด!   เพื่อที่จะมีคนทำงาน (ลูกน้องที่ทำงาน) ไม่คิดต่อต้าน?   นอกจากสูญเสียโอกาสที่จะเสริมสร้างความเข้มแข็งเติบโตในภาวะผู้นำ   แต่กลับเป็นการสร้างให้องค์กรมีคนทำงานกลายเป็นคน “ไม่คิด”  แล้วนำไปสู่คนทำงานที่ “สิ้นคิด”  (ยกเว้นเรื่องความปลอดภัยในการทำงาน กับ ประโยชน์ของตนที่จะได้!)

นโยบายที่ไม่ทำลายภาวะผู้นำของคนในองค์กร

แต่สิ่งที่ต้องคำนึงและพิจารณาด้วยเช่นกันว่า   องค์กรจำเป็นที่ต้องมี “นโยบาย” แต่นโยบายไม่ใช่ตัวกำหนดว่า   คนทำงานในองค์กรต้องทำตามนี้   แต่ต้องสร้างวัฒนธรรมให้กับคนทำงานในองค์กรว่า   ทุกคนต้องช่วยกันตรวจสอบและสะท้อนคิดว่า   นโยบายที่กำหนดขึ้นนี้ช่วยให้การทำงานของตนนำไปให้ถึงเป้าหมายปลายทาง และ นิมิตหมาย  วิสัยทัศน์ขององค์กรหรือไม่   และพร้อมที่จะฟังและรับข้อเสนอปรับเปลี่ยนจากคนทำงานในองค์กร    แต่อย่าใช้ “นโยบาย” เพื่อตรวจวัดความจงรักภักดีของคนทำงานในองค์ต่อผู้นำระดับสูงขึ้นไป   เพราะนั่นเป็นการบริหารของพวกเผด็จการเขาทำกันมาในอดีต   และรังแต่ให้เกิดผลร้ายผลเสียแก่องค์กรครับ

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

เมื่อองค์กรกลายพันธุ์!

เราเป็นองค์กรแบบไหน?

ถ้าจะแบ่งองค์กรเอกชนที่มีอยู่ในปัจจุบันเป็นลักษณะใหญ่ๆ  อาจสามารถแบ่งออกเป็น 3 ลักษณะด้วยกันคือ

1. องค์กรเอกชนเพื่อธุรกิจ

2. องค์กรเอกชนการกุศล  และ

3. องค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนด้วยความเชื่อศรัทธา[1]

องค์กรเอกชนเพื่อธุรกิจ

ชื่อก็บ่งบอกชัดแล้วว่า   องค์กรเหล่านี้เป็นองค์กรของเอกชน   ที่ก่อตั้งและดำเนินการเพื่อทำธุรกิจ  เพื่อค้าขาย  เพื่อหากำไร   เป้าหมายขององค์เอกชนประเภทนี้จึงมุ่งเน้นไปสู่ความคาดหวังที่ “จะได้”  มุ่งบริหารจัดการทรัพย์สิน เงิน ทุน ที่มีอยู่เพื่อให้เกิดผลทวีคูณให้ได้มากที่สุด    ทั้งนี้ ต้องการเสริมสร้างให้ตนเองมั่นคง  และมั่งคั่งต้องการเป็นองค์กรที่เด่น ดัง อยู่เหนือองค์กรอื่น   และต้องการที่จะมีอิทธิพลต่อชีวิตคนในสังคม   องค์กรเหล่านี้จึงต้อง “แข่งขัน”  เพื่อชิงชัยความได้เปรียบและได้ “ผลประโยชน์สูงสุด” สำหรับตนเอง บริษัท พรรคพวก  หรือเครือญาติ   และคาดหวังการตั้งอยู่อย่างมั่นคงยืนยงยาวนานที่สุด   และเรียกสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างนี้ว่า “ความสำเร็จ”

องค์กรเอกชนการกุศล

เป็นองค์กรเอกชนที่ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานหลักคิดว่า  ควรมีองค์กรที่มุ่งกระทำความดี   โดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อคนที่รอโอกาส  ด้อยโอกาส  หรือ คนที่ถูกเอารัดเอาเปรียบ   เป็นองค์กรที่ก่อตั้งขึ้นโดยผู้คนที่มีความคิดความเชื่อในเรื่องการกระทำดี   การกระทำที่มีคุณค่า   และเสริมสร้างประโยชน์ต่อผู้คนและสังคมที่เป็นเป้าหมายขององค์กร

ดังนั้น  องค์กรประเภทนี้จึงทุ่มเทกำลังทรัพย์สิน  กำลังกาย  กำลังใจ ที่ตนมีอยู่   เพื่อทำสิ่งดีที่ตนตั้งใจจะทำ   อีกทั้งอาจจะรณรงค์หาการสนับสนุนด้านต่างๆ จากผู้คนในสังคมด้วย   การที่องค์กรประเภทนี้จะทำสิ่งที่ดีมีคุณภาพระดับไหน   จะทำไปได้ยาวนานแค่ไหน    ย่อมขึ้นอยู่กับคุณภาพคน  ความคิด  และมุมมองต่องานที่ตนทำในองค์กรประเภทนี้   อีกทั้งขึ้นกับ  กำลังคน  และ ทรัพย์กรที่มีพร้อมให้องค์กรขับเคลื่อนไป  

องค์กรประเภทนี้  ย่อมต้องขับเคลื่อนโดยคนในองค์กรที่มีจิตใจที่ต้องการกระทำสิ่งดีแก่คนอื่นรอบข้าง   และ ขึ้นอยู่กับความสามารถของตนที่จะสรรหาทรัพย์กรด้านต่างๆ ให้มีเพียงพอในการขับเคลื่อน   อีกทั้งขึ้นอยู่กับการรู้สึกว่าสิ่งที่ตนทำมีคุณค่ามากน้อยแค่ไหน   ซึ่งความรู้สึกที่มีคุณค่านี้มักขึ้นอยู่กับการยอมรับและการเห็นคุณค่าของคนรอบข้าง   ซึ่งเป็นเงื่อนไขจากสภาพภายนอกนั่นเอง   องค์กรประเภทนี้จะใช้การยอมรับ ชื่นชม  และการยกย่องจากผู้คนและสังคมเป็นเครื่องวัด “ความสำเร็จ”

องค์กรเอกชนศาสนาด้วยความศรัทธา

ดูเผินๆ แล้ว เราอาจจะเห็นว่าองค์กรศาสนาด้วยความศรัทธา กับ องค์กรเอกชนการกุศลมีความคล้ายและเหมือนกันพอประมาณ   ใช่ครับ  และก็มีส่วนที่เป็นเช่นนั้นจริงๆ   กล่าวคือ  องค์กรทั้งสองประเภทนี้ต่างมีจุดยืนเป้าหมายที่จะกระทำความดี   ให้การช่วยเหลือเกื้อกูนในด้านต่างๆ แก่ผู้คนที่ด้อยโอกาส  ขาดโอกาส  หรือกำลังรอโอกาส  

อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนขอเน้นชัดในที่นี้ว่า  องค์กรเอกชนศาสนาด้วยความศรัทธา   จะแตกต่างจากองค์กรศาสนาด้วยปัญญาและหลักคำสอนเท่านั้น(ที่มีความคล้ายคลึงกับองค์กรเอกชนการกุศลอย่างมาก)   กล่าวคือ  ถ้าเป็นองค์กรเอกชนคริสต์ศาสนาที่มุ่งเน้นขับเคลื่อนด้วยศรัทธาเข้ามาด้วย  การที่มุ่งมั่นทำความดีขององค์กรนั้น  มิใช่เพราะคนทำต้องการทำดี   แต่ที่ทำความดีเพราะมีความเชื่อศรัทธาว่า  สิ่งดีที่กระทำนั้นสอดคล้องกับพระประสงค์พระเจ้าที่จะให้เรากระทำสานต่อจากพระราชกิจของพระเจ้าที่ทรงกระทำในโลกนี้  

พระเจ้าทรงกระทำพระราชกิจแห่งการทรงสร้างชีวิตและสรรพสิ่งสรรพสัตว์ในโลกนี้   ดังนั้น  งานด้านหนึ่งขององค์กรศาสนาด้วยความศรัทธาแบบคริสตชนคือ  การดูแล  เอาใจใส่  เยียวยา  รักษา ทุกสิ่งที่ทรงสร้างให้อยู่ในสภาพที่มีคุณภาพอย่างที่พระเจ้าประสงค์เมื่อทรงสร้าง   และพระองค์ต้องการให้เราดูแลเอาใจใส่ให้เกิดดอกออกผล   เพื่อเกื้อกูนการมีชีวิตอยู่รอดของกันและกัน   กลายเป็นความอุดมพูนสุขในชีวิตสังคมโลก

พระเจ้าทรงสร้างมนุษย์ขึ้นมาตามศักดิ์ศรี และ พระฉายาของพระเจ้า    แต่มนุษย์กลับสูญเสียคุณค่า ศักดิ์ศรี และพระฉายาของพระเจ้าในตน   เกิดการทำร้ายทำลาย  เหยียบย่ำ  กดขี่ชีวิตของกันและกัน   ทำให้คนจำนวนมากต้องตกลงในกับดักแห่งความชั่วร้าย   ชีวิตต้องทนทุกข์ได้รับความเจ็บปวด   และในเวลาเดียวกันผู้ที่เหยียบย่ำ กดขี่  เอารัดเอาเปรียบคนอื่นชีวิตของตนก็ถูกครอบงำด้วยความคิดและอำนาจชั่วร้ายในรูปแบบต่างๆ เช่นกัน   พระราชกิจของพระเยซูคริสต์คือ  การที่พระองค์ทรงกอบกู้  ไถ่ถอน  และปลดปล่อยให้ผู้คนทั้งสองกลุ่มใหญ่ให้หลุดรอดออกจากอำนาจแห่งความชั่วร้ายเหล่านั้น   และพระองค์ทรงเรียกผู้เชื่อศรัทธาในพระองค์  ที่เป็นสาวกติดตามพระองค์ให้กระทำสานต่อพระราชกิจแห่งการกอบกู้ ปลดปล่อยของพระองค์

ในปัจจุบันนี้การงานที่สานต่อการกอบกู้ และ การปลดปล่อยจากอำนาจชั่ว   คริสตชนสามารถที่จะกระทำในหลากหลายรูปแบบด้วยกัน   แล้วแต่สภาพชีวิตของผู้คนที่ตกลงในกับดักของอำนาจชั่วร้าย   เช่น การช่วยเหลือเหยื่อในด้านการค้ามนุษย์  ทั้งสตรี และ เด็ก   การเอาใจใส่เยียวยาผู้ต้องขังในเรือนจำ   การทำพันธกิจในชีวิตของเด็กข้างถนน   ในชีวิตของผู้สูงอายุที่ถูกทอดทิ้งขับไล่  การเอาใจใส่ผู้เจ็บป่วยและญาติ  และ ฯลฯ  ทั้งสิ้นนี้เรากระทำพันธกิจเหล่านี้มิใช่เพราะเราต้องการทำดีเท่านั้น   แต่เป็นการสนองพระประสงค์ของพระเจ้า   เพื่อให้น้ำพระทัยของพระองค์เกิดผลเป็นรูปธรรมในแผ่นดินโลกนี้  นั่นหมายความว่า พระประสงค์ของพระเจ้าทรงครอบครองชีวิตของผู้คน และ สรรพสัตว์สรรพสิ่งที่ทรงสร้าง   เพื่อโลกจะกลับสู่สภาพการทรงสร้างใหม่ที่อยู่ร่วมกันอย่างมีศานติสุข   “ในสวรรค์เป็นอย่างไร  ให้เป็นอย่างนั้นในแผ่นดินโลก”   และนี่คือความสำเร็จ

การเยียวยารักษา  การบ่มเพาะ ฟูมฟัก และการเสริมสร้างชีวิตที่เจ็บช้ำแตกหักขึ้นใหม่   เป็นพระราชกิจของพระคริสต์ที่ทรงกระทำไว้เป็นแบบอย่าง   และเป็นพระบัญชาให้เราสานต่อที่จะเสริมสร้าง และ หนุนเสริมชีวิตให้มีพลังเข้มแข็งและเติบโตขึ้นในชีวิตที่เป็นเหมือนพระคริสต์มากยิ่งขึ้นทุกวัน   และมีชีวิตที่อุทิศรับใช้เยี่ยงพระคริสต์

แต่ที่ต้องเน้นชัดคือ   ที่เราทำเพราะเชื่อศรัทธาในพระเยซูคริสต์   เราจึงอุทิศตนใช้ชีวิตตามพระประสงค์ของพระองค์   มิใช่เพราะเราต้องการทำและทำด้วยตนเอง   แต่การที่องค์กรศาสนาด้วยศรัทธาแบบคริสตชนกระทำนั้นมีลักษณะความเชื่อและศรัทธาประการพิเศษคือ   นี่เป็นงานที่เรากระทำสานต่อจากพระราชกิจของพระเจ้าที่ทรงเรียกให้เรากระทำ  ดังนั้น เราจึงต้องทำตามพระประสงค์และแผนการที่ทรงเปิดเผยในแต่ละวัน   “มิใช่ทำตามใจฉัน”   ดังนั้น  จึงมีอีกประการหนึ่งที่แตกต่างจากองค์กรเอกชนการกุศลคือ  องค์กรเอกชนศาสนาด้วยความศรัทธาแบบคริสตชน มิใช่ผู้เชื่อศรัทธาเป็นผู้ที่ทำงานสานต่อพระราชกิจของพระเจ้าตามพระประสงค์ของพระองค์เท่านั้น  แต่ในการสานต่อพระราชกิจ พระเจ้าทรงประทานพระวิญญาณบริสุทธิ์ให้กระทำพระราชกิจเคียงข้างเราไปด้วย   ดังนั้นนอกจากกำลัง ปัญญา ความสามารถ  และทรัพยากรที่พระเจ้าประทานให้แล้ว   พระวิญญาณบริสุทธิ์ทรงทำงานเคียงข้างหนุนเสริมงานที่เราทำด้วย   ไม่เช่นนั้นแล้วเราไม่สามารถกระทำให้สำเร็จได้

เมื่อองค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนกลายพันธุ์

ยุคสมัยเปลี่ยนไป   การทำพันธกิจของพระเยซูถูกกระแสวัฒนธรรมในยุคต่างๆ กระทบ   บางยุคก็สามารถยืนหยัดเดินไปบนเส้นทางแห่งพระราชกิจของพระเยซูคริสต์  และอีกหลายยุคที่ถูกพายุแห่งยุคสมัยนั้นพัดกระหน่ำจนต้องซวนเซ   และอีกหลายยุคเช่นกันที่องค์กรศาสนาแบบคริสตชนที่ขับเคลื่อนไปตามกระแสวัฒนธรรมในยุคนั้น

องค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนที่ครั้งหนึ่งเลือกที่จะทำพันธกิจนี้สานต่อจากพระราชกิจของพระคริสต์ในบริบทประเทศไทย วัฒนธรรมไทย   แต่เนื่องจากทั้งผู้บริหาร  ผู้ทำงานองค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนถูกครอบงำด้วยวิธีคิดและระบบคุณค่าของกระแสสังคมแบบเงินนิยม   ทันสมัยนิยม   บริโภคนิยม  และ  ตัวกูนิยม   ในที่สุดองค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนก็เกิดการเปลี่ยนรูปแปรกระบวนการทำพันธกิจกลายพันธุ์เป็น “องค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนเพื่อธุรกิจ”  หรือ  “องค์กรเอกชนธุรกิจเพื่อคริสต์ศาสนา ”   หรือ “องค์กรเอกชนคริสต์ศาสนาเพื่อการกุศล”

เมื่อองค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนกลายพันธุ์   การทำพันธกิจขององค์กรก็แปรเปลี่ยนและกลายพันธุ์ด้วย   องค์กรเหล่านี้เปลี่ยนเป้าหมายและความสำเร็จไปสู่การทำธุรกิจ   กลายเป็นองค์กรที่ต้องทำเพื่อมีรายได้   และพลิกฟ้าให้เป็นดินเป็นการหารายได้เพื่อมาเลี้ยงองค์กรและคริสตจักร   ดังนั้น  องค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนเพื่อธุรกิจจึงหลีกไม่พ้นที่จะต้องลงสนามแข่งขันกับองค์กรเอกชนธุรกิจประเภทเดียวกัน   ดังนั้นจึงต้องมีเครื่องไม้เครื่องมือที่ทันสมัยในการทำธุรกิจและบริการ  หนีไม่พ้นที่ต้องหากำไรเพื่อที่จะนำมาลงทุน  ค่าใช้จ่ายของผู้ที่มารับบริการเพิ่มมากขึ้น ราคาสูงขึ้น   ถึงขั้นใครไม่สามารถจ่ายตามเกณฑ์ก็ไม่สามารถมารับบริการจากองค์กรฯได้   ความสำเร็จวัดกันที่รายได้   วัดกันที่จำนวนคนที่มารับบริการ   วัดกันที่ความทันสมัยของเครื่องไม้เครื่องมือ   วัดกันที่อาคารทรัพย์สินที่เพิ่มขึ้น   และอีกตัวหนึ่งคือวัดกันที่จำนวนเงินที่ส่งไปบำรุงส่วนกลางขององค์กรฯ

น่าสังเกตว่า  สิ่งสำคัญสิ่งหนึ่งที่สูญหายไปในองค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนที่กลายพันธ์คือ   พระประสงค์และน้ำพระทัยของพระคริสต์   เพราะถูกแทนที่ด้วยเป้าหมายทางธุรกิจ   ดังนั้น  องค์กรฯ เหล่านี้จึงละเลย หรือ ทำเป็นหลงลืม  และที่สำคัญคือหลีกเลี่ยงที่จะกระทำตามคำประกาศแห่งพระเจตนารมณ์ของพระเยซูคริสต์(ถ้อยแถลงแห่งนาซาเร็ธ)ในการเสด็จมาในโลกนี้ว่า  

“พระวิญญาณขององค์พระผู้เป็นเจ้าทรงอยู่เหนือข้าพเจ้า

เพราะพระองค์ทรงเจิมตั้งข้าพเจ้าไว้ให้ประกาศข่าวดีแก่ผู้ยากไร้

พระองค์ทรงใช้ข้าพเจ้ามาประกาศอิสรภาพแก่ผู้ถูกจำจอง

และให้คนตาบอดได้มองเห็น

ให้ปลดปล่อยผู้ที่ถูกกดขี่

ให้ประกาศปีแห่งความโปรดปรานขององค์พระผู้เป็นเจ้า” (ลูกา 4:18-19)

คนทำงานในองค์กรศาสนาแบบคริสตชนจำนวนมากสนใจที่จะทำรายได้ขององค์กรให้สูง   เพื่อตนจะได้รับโบนัสกลางปี ปลายปี ที่มากขึ้น   วิธีคิด มุมมองและระบบคุณค่าของคนทำงานในองค์กรฯ เหล่านี้   เห็นว่าโบนัสนั้นมีคุณค่ามากกว่าชีวิตของคนที่มารับบริการ   มากกว่าชีวิตของคนเจ็บคนป่วยที่มาขอ(ทาน)ความช่วยเหลือเยียวยารักษา   มากกว่าเด็กข้างถนนที่ไม่ได้เรียนหนังสือและไม่มีใครเหลียวแล  และที่ร้ายกว่านั้นกำลังตกอยู่ในอันตราย

พระเยซูคริสต์ประกาศเป้าประสงค์ของพระองค์ว่า  “เรามาเพื่อท่านทั้งหลายจะได้ชีวิต  และจะได้ชีวิตที่ครบบริบูรณ์” (ยอห์น 10:10)   พระองค์สละชีวิตเพื่อคนทั้งหลายจะได้ชีวิต   พระองค์มิได้สละชีวิตเพื่อปกป้องความอยู่รอดขององค์กร   พันธกิจของพระเยซูคริสต์มิใช่พระราชกิจด้านการแพทย์ การพยาบาล การศึกษา  และสังคมสงเคราะห์  สังคมบริการ  แต่พระราชกิจของพระคริสต์เป็นพระราชกิจในการช่วยกอบกู้และการเสริมสร้างชีวิต   เป็นพระราชกิจแห่งชีวิต   พระองค์ให้ชีวิตเพื่อคนอื่นจะได้ชีวิต

คงต้องกระซิบถามว่า  แล้วองค์กรเอกชนศาสนาแบบคริสตชนในประเทศไทยกำลังเดินอยู่บนเส้นทางไหนขององค์กร?   กำลังเดินไปสู่เป้าหมายปลายทางใด?   จริงๆ แล้วองค์กรฯเหล่านี้ยังยินดีมีพระคริสต์อยู่ในงานที่เขาทำหรือไม่?   เขาบอกปัด หรือ ปฏิเสธการเคียงข้างของพระวิญญาณบริสุทธิ์ หรือ เฉยเมยต่อพระองค์ไปนานแค่ไหนแล้ว?

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

---

[1] ความเชื่อ:  เป็นเรื่องของความนึกคิดและจิตใจ   ที่ยอมรับว่าเรื่องนั้นสิ่งนี้เป็นจริงอย่างที่ตนเชื่อ แล้วคนๆ นั้นนำใช้เป็นหลักเกณฑ์ในการคิด การตัดสินใจ  และการกระทำ     ความเชื่อมักมีเป้าหมายปลายทางที่ความคาดหวังว่าจะ “ได้รับ” สิ่งนั้นสิ่งนี้แม้ยังไม่เห็นปรากฏอย่างเป็นรูปธรรม

ความศรัทธา:เป็นเรื่องของการไว้วางใจและการอุทิศตน   ความศรัทธามักเกิดขึ้นจากการที่คนๆ นั้นได้รับประสบการณ์ในเรื่องนั้นๆ   ทั้งประสบการณ์ตรงหรือประสบการณ์อ้อม   ความศรัทธาที่เติบโตในชีวิตของผู้คนมักนำคนนั้นไปสู่ “การให้”  หรือ การอุทิศตน   โดยเฉพาะอย่างยิ่งการอุทิศตนต่อบุคคลหรือสิ่งที่ตน “ศรัทธา”  พร้อมที่จะดำเนินชีวิตตามเป้าประสงค์ของผู้ที่ตนศรัทธานั้น  เช่น  คริสตชนอุทิศตนหรืออุทิศชีวิตนี้เพื่อทำตามพระประสงค์ของพระเจ้าในชีวิตประจำวัน  เป็นต้น

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรในการรับใช้บริการ

กฎข้อแรก เริ่มต้นที่ผู้นำระดับสูง

กฎข้อที่ 1

ในการที่เราจะสร้างวัฒนธรรมการบริการ หรือ วัฒนธรรมในการรับใช้ ย่อมเริ่มต้นจากหัวหน้าและหัวใจของผู้นำในองค์กรนั้น แล้วส่งต่อการบริการแบบนี้ไปยังสมาชิกในทีมงานต่อๆ ไป ไม่มีหนทางอื่นที่จะสร้างให้เกิดวัฒนธรรมของการรับใช้บริการขึ้นในองค์กรได้นอกจากวิธีนี้เท่านั้น

ที่นำเรื่องการสร้างวัฒนธรรมการบริการในองค์กรมากล่าวในที่นี้เพราะเห็นว่า ในคริสต์ศาสนาเราพูดกันมากเกี่ยวกับผู้นำแบบผู้รับใช้ และเรามักเรียกตัวเองว่าเป็นผู้รับใช้ของพระเจ้าท่ามกลางสังคมโลก อีกทั้งองค์กรของสภาคริสตจักรก็มักอ้างอิงถึงการให้บริการ เช่น มหาวิทยาลัยพายัพของสภาฯ ก็มีคติประจำใจขององค์กรว่า “สัจจะและบริการ”

Brent Harris เคยกล่าวว่า “คุณไม่สามารถสอนให้เกิดวัฒนธรรมที่พึงต้องการ แต่คุณต้องดำเนินชีวิตให้คนรอบข้างเห็นวัฒนธรรมที่ต้องการให้เกิดขึ้นในองค์กรของคุณ คุณต้องสำแดงให้คนอื่นได้เห็นวัฒนธรรมนั้นด้วยการกระทำของคุณเอง” Brent Harris เป็นผู้บริหารระดับสูงของ Nordstrom การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรในองค์กรใดๆ ก็ตาม ผู้นำที่อยู่ในระดับสูงขององค์กรจะต้องดำเนินชีวิตและกระทำสำแดงออกให้เห็นชัดในวัฒนธรรมนั้นๆ เพราะคำพูดที่ไร้ซึ่งการกระทำก็ไม่มีความหมายใดๆ หรือมีผู้กล่าวว่าก็เป็นเหมือนการผายลมแก้อืดท้องเช่นใดเช่นนั้น

เมื่อ Dave Neeleman เริ่มสายการบิน JetBlue เขาตระหนักชัดถึงความสำคัญของการเป็นผู้นำที่ต้องเป็นผู้นำการสำแดงสิ่งที่ต้องการให้เป็นวัฒนธรรมขององค์ให้ทีมงานของตนได้เห็น เพื่อให้สิ่งที่เขากระทำเป็นเสียงพูดดังก้องกว่าคำพูด ความรับผิดชอบของเขาคือการเสริมสร้างวัฒนธรรมในการให้บริการ และเขารู้ดีว่าทุกสายตามุ่งมองมายังเขา เมื่อ 2-3 ปีมานี้ ในวารสาร INC. Magazine ได้ตีพิมพ์ข้อเขียนของ Norm Brodsky ที่ได้เล่าถึงประสบการณ์ของเขาเมื่อโดยสารในเที่ยวบินของ JetBlue ที่ Neeleman อยู่ในเที่ยวบินนั้นด้วย เมื่อผู้โดยสารกำลังรัดเข็มขัดเพื่อเตรียมตัวในการทะยานขึ้นฟ้าของเครื่องบินลำนั้น Neeleman ได้ยืนขึ้นและแนะนำตัวเขา “สวัสดีครับท่านผู้โดยสาร ผมเป็นผู้บริหารระดับสูงของ JetBlue ผมอยู่ร่วมในเที่ยวบินนี้เพื่อให้บริการรับใช้แก่ทุกท่านครับ และผมจะมีโอกาสพบปะกับท่านแต่ละคนก่อนที่เครื่องบินนี้จะถึงเป้าหมายปลายทาง” เมื่อเขาบริการอาหารว่าง เขาจะพูดทักทายกับผู้โดยสารทุกคน เมื่อเขามาถึงผม ผมบอกเขาว่านี่เป็นความคิดที่ยอดเยี่ยมในการให้บริการด้วยตัวคุณเอง แล้วผมถามเขาว่า เขาทำเช่นนี้บ่อยแค่ไหน ผมคาดหวังว่าเขาจะตอบว่าหนึ่งถึงสองครั้งต่อปี เขาตอบผมว่า “ไม่บ่อยเท่าที่ควรครับ... ผมทำได้แค่เดือนละครั้งเท่านั้นครับ”

ผมประหลาดใจในการกระทำของเขาอย่างมาก ผมเห็นเขาสนทนาวิสาสะกับผู้โดยสารคนอื่นๆ เช่น ผมเห็นเขาฟังผู้โดยสารแต่ละคนอย่างใส่ใจในสิ่งที่ผู้โดยสารพูดกับเขาแล้วจดในสิ่งที่ผู้โดยสารบอกเขา และในบางรายที่เขาไม่สามารถตอบคำถามของผู้โดยสาร ผมเห็นเขาได้ให้นามบัตรของเขาแก่ผู้โดยสารคนนั้นพร้อมกับบอกว่า “จะมีเจ้าหน้าที่ของสายการบินติดต่อกับท่านภายใน 24 ชั่วโมง” แม้เมื่อสิ้นสุดการเดินทางของเที่ยวบินนั้น ผมยังเห็น Neeleman คาดผ้ากันเปื้อนสีฟ้าและทำการเก็บเศษขยะจากที่นั่งของผู้โดยสาร และกระเป๋าหน้าที่นั่ง

Robert K. Greenleaf กล่าวไว้ว่า “ผู้นำที่ดีต้องเป็นผู้รับใช้ที่ดีก่อน”

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง
สนามบินภูเก็ต

กำลังใจที่ขาดหายไป(ในองค์กรของเรา?)

ผู้นำที่เลวต้องการผลงานมากมายจากคนทำงานของตน แต่ไม่เคยสนใจที่จะชื่นชมในสิ่งดีๆ ที่คนของตนได้ทำ แต่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพตระหนักชัดว่า ผู้คนจะได้รับการกระตุ้นหนุนเสริมด้วยการเสริมสร้างความมั่นใจในคุณค่าของงานที่เขาได้กระทำ และกำลังใจที่ได้รับนี้จะเป็นรางวัลที่มีคุณค่ากว่าเงินทอง ผู้นำจำนวนมากได้ทำผิดพลาดที่มองข้ามเพิกเฉยในการสนใจและให้การสนับสนุนด้านอารมณ์ความรู้สึกของเพื่อนร่วมงาน ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นอย่างสูงในการทำงาน และนี่คือแหล่งพลังที่สร้างสรรค์ผลงานและรายได้กลับมาให้องค์กรและบริษัท เพราะคนทำงานต้องการท่าทีการหนุนเสริมเพิ่มพลังจากผู้นำ

ผู้นำส่วนมากมักคิดและคาดหวังว่าลูกน้องของตนจะต้องทำให้มีผลงานที่ดีอยู่แล้ว แต่คุณลองคิดดูซิว่าถ้าเป็นคุณ มีคนให้คุณทำงานที่ยากลำบากดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้ที่จะสำเร็จด้วยซ้ำ และก็ไม่ได้ให้กำลังใจแก่คุณในการทำงาน คุณจะทำงานนั้นให้เขาหรือไม่? การที่ผู้นำสามารถบ่งบอกถึงสิ่งดีที่เขากระทำนั้น คนทำงานเกิดความภาคภูมิใจเพราะเขารู้ว่าเจ้านายใส่ใจในสิ่งที่เขาทำ ยิ่งถ้าผู้นำชื่นชมในผลงานที่เขากระทำ เขายิ่งภูมิใจมากขึ้นเพราะเขารู้สึกมีคุณค่า และงานที่เขาทำเสริมสร้างคุณค่าแก่เขา

ผู้คนต่างต้องการความมั่นใจ และ การชื่นชมจากผู้นำของตน เฉกเช่นเด็กๆ ต้องการการยืนยันให้ความมั่นใจและการชื่นชมจากพ่อแม่ ความต้องการดังกล่าวมิได้หดหายไปตามกาลเวลาหรืออายุขัยที่เพิ่มมากขึ้น เราต้องการสิ่งนี้แม้เมื่ออายุมากแล้ว หรือเมื่อแก่แล้วด้วยเช่นกัน

การชื่นชมและการยืนยันถึงสิ่งดีๆ ที่ลูกน้องได้ทำนั้น สามารถทำได้หลายรูปแบบด้วยกัน เมื่อผู้นำรู้ว่ามีลูกน้องคนหนึ่งทำสิ่งดีๆ ให้ลุกขึ้นจากโต๊ะทำงานในห้องทำงานของตน เดินไปหาเขา ชื่นชมและขอบคุณในสิ่งดีๆ ที่เขาได้กระทำ หรืออาจจะตบไหล่เบาๆ แสดงถึงความพึงพอใจและชื่นชม และกล่าวให้กำลังใจแก่เขาที่จะทำดีต่อไป หรืออาจจะขอคำแนะนำจากลูกน้องคนนั้นว่าทำอย่างไรถึงทำได้ดีเช่นนี้ หรือบางครั้งอาจจะเขียนเป็นโน้ตเล็กๆ ขอบคุณในสิ่งดีที่เขาได้กระทำ และแสดงความชื่นชมในความตั้งใจของเขา หรืออาจจะชื่นชมเขาในที่สาธารณะ เช่นเมื่อมีการประชุมก็ได้

เรามักมองข้ามพลังแห่งการสัมผัสเป็นการส่วนบุคคลด้วยความรักเมตตา สำหรับหลายต่อหลายคนที่ได้รับคำพูดที่ยืนยันถึงสิ่งดีที่ตนกระทำและคำชื่นชมจากผู้นำเป็น “ภาษารัก” ที่คนทำงานกระหายหา เป็นถ้อยคำที่ให้กำลังใจ เป็นเชื้อเพลิงหรือพลังที่ทำให้เกิดการทุ่มเทมุมานะแม้งานจะหนักยากแค่ไหนก็ตาม สัมผัสความรู้สึกและจิตใจของเพื่อนร่วมงานด้วยการชื่นชม และยืนยันถึงสิ่งดีที่เขาได้ทำด้วยเมตตาจิตอย่างจริงใจ แล้วเขาจะยอมตามผู้นำไปในทุกที่ที่ผู้นำไป

ผู้นำต้องเรียนรู้เท่าทันถึงความต้องการรับการชื่นชมและการยืนยันในสิ่งดีที่คนทำงานแต่ละคนได้กระทำ คนทำงานแต่ละคนย่อมต้องการการชื่นชมและการยืนยันสิ่งที่เขาทำดี ด้วยวิธีการแตกต่าง และมากน้อย ที่ไม่เหมือนกัน ผู้นำต้องใส่ใจและเรียนรู้เท่าทันในเรื่องนี้ของผู้ร่วมงานแต่ละคน และให้กำลังใจในผลงานดีๆ ที่เขาได้ทำ

คนทำงานประเภทแรก เป็นคนทำงานกลุ่มที่กระหายหาการชื่นชม การใส่ใจ การยืนยันในสิ่งที่เขาทำดีจากผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คนทำงานใหม่ส่วนใหญ่จะอยู่ในประเภทนี้ที่ต้องการการใส่ใจและความสนใจอย่างมากจากผู้นำเพื่อเขาจะมั่นใจว่าสิ่งที่เขาทำนั้นถูกต้อง ดี ถูกใจเจ้านาย, คนทำงานประเภทที่สอง พวกนี้อารมณ์ขึ้นๆ ลงๆ บางครั้งดูเหมือนว่าเขาไม่ต้องการการใส่ใจสักเท่าใด แต่บางครั้งเห็นว่ากำลังมีปัญหาในการทำงาน ทั้งนี้อาจจะเป็นเพราะมีปัญหาติดมาจากบ้าน? มีปัญหาเกี่ยวกับเรื่องลูก ใครจะไปรู้ได้? ผู้นำที่ดีต้องเรียนรู้ที่จะอ่านอาการที่แสดงออกของลูกน้อง เพื่อจะให้การใส่ใจอย่างเหมาะสมสอดคล้อง, คนทำงานประเภทปกติ ที่มาจากครอบครัวที่มีสภาพแวดล้อมมั่นคง คนงานกลุ่มนี้ไม่ต้องการการใส่ใจเป็นพิเศษ แต่สำหรับคนที่มีจากครอบครัวที่ไม่มั่นคง ย่อมต้องการการเอาใจใส่ใกล้ชิดจากผู้นำมากกว่า, คนทำงานประเภทที่เชื่อมั่นในตนเอง คนทำงานกลุ่มนี้จะทำดีที่สุดอย่างเป็นธรรมชาติ แต่ถ้าผู้นำเข้าไปชื่นชม และยืนยันถึงสิ่งที่เขาทำดี เขาอาจจะเกิดสงสัยว่า วันนี้เจ้านายจะมาไม้ไหนกันแน่นี่? จะย้ายงานเราอีกหรือเปล่า? เขาต้องการอะไรจากฉัน? ฯลฯ ดังนั้น ผู้นำต้องรู้เท่าทันและสามารถแยกแยะได้ว่าคนทำงานแต่ละคนเป็นคนประเภทใด เพื่อจะชื่นชม ให้กำลังใจอย่างเหมาะสมถูกต้อง

เปาโลได้กล่าวถึงเรื่องนี้ใน 1เธสะโลนิกา 5:14 ว่า “พี่น้องทั้งหลาย เราขอให้ท่านตักเตือนคนที่เกียจคร้าน ให้กำลังใจผู้ที่ขลาดอาย(ขาดความกล้าหาญ, ฉบับมาตรฐาน) ช่วยเหลือผู้ที่อ่อนแอ อดทนกับทุกคน” เลือกกระทำในสิ่งที่เหมาะสมสำหรับคนแต่ละประเภท และในข้อที่ 15 ถือว่าเป็นหัวใจของผู้นำก็ว่าได้ “จงสอดส่องดูแลอย่าให้ใครทำชั่วตอบแทนชั่ว แต่จงพากเพียรทำดีต่อกัน และดีต่อคนอื่นๆ ทุกคนเสมอ” (อมตธรรม) มีคำกล่าวว่า “ถ้าเรารู้ว่าการชื่นชมสรรเสริญควรมีแก่เขา ขณะนี้คือเวลาที่เราจะชื่นชมยกย่องเขา เพราะเขาไม่สามารถลุกขึ้นมาอ่านคำจารึกบนศิลาหน้าหลุมฝังศพ”

ผู้นำจำเป็นต้องแสดงให้ผู้ตามของตนสัมผัสได้ถึงการเอาใจใส่ห่วงใยของผู้นำที่มีต่อคนทำงาน และถ้าท่านเป็นผู้นำแบบที่บอกหรือสื่อสารให้คนทำงานรู้ว่าเขาทำงานได้ดีอย่างไรแค่ไหนแล้ว เพื่อนร่วมงานคนนั้นจะติดตามผู้นำไปทุกที่ที่ผู้นำไป ทั้งสิ้นนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับการที่ผู้นำใส่ใจการทำงานของเพื่อนร่วมงาน และมองหาสิ่งดีที่เขากระทำ ชื่นชมให้กำลังใจ เสริมสร้างความมั่นใจในการกระทำดีเพราะเป็นสิ่งที่ทำให้เขาเกิดคุณค่า มีคำกล่าวที่ว่า ลูกน้องของคุณไม่สนใจหรอกว่าคุณรู้มากน้อยแค่ไหน จนกว่าเขารู้ว่าคุณใส่ใจพวกเขามากน้อยแค่ไหน

ความคิดทิ้งท้าย

พระคัมภีร์ภาคพันธสัญญาใหม่ได้ให้หลักการเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่สำคัญสำหรับผู้นำ ดังนี้

ผู้นำคือ “ผู้ฟัง” คำว่าฟังเป็นคำที่มีความสำคัญยิ่งสำหรับผู้นำ เพราะการเป็นผู้นำมิใช่ผู้ที่พูด ออกคำสั่ง สอน หรือ เทศนา “...ให้ทุกคนไวในการฟัง ช้าในการพูด ช้าในการโกรธ” (ยากอบ 1:19 ฉบับมาตรฐาน)

ผู้นำคือ “ผู้เห็นอกเห็นใจ” ใช้ชีวิตที่ร่วมทุกข์ร่วมสุขกับลูกน้อง “จงชื่นชมยินดีกับผู้ที่มีความชื่นชมยินดี จงร้องไห้กับผู้ที่ร้องไห้” (โรม 12:15 ฉบับมาตรฐาน)

ผู้นำคือ “ผู้หนุนเสริมเพิ่มพลัง” “...พระบิดาผู้ทรงเมตตากรุณา พระเจ้าแห่งการหนุนใจทุกอย่าง พระองค์ผู้ทรงหนุนใจเราในความทุกข์ยากลำบากทั้งหมดของเรา เพื่อเราจะสามารถหนุนใจคนทั้งหลายที่มีความยากลำบากอย่างใดอย่างหนึ่งได้ด้วยการหนุนใจ ซึ่งเราเองได้รับจากพระเจ้า” (2โครินธ์ 1:3-4 ฉบับมาตรฐาน)

ผู้นำคือ “ผู้ที่รับภาระของกันและกัน” ทำงานร่วมกับลูกน้องอย่างถ้อยทีถ้อยอาศัยกันและกัน “จงช่วยรับภาระของกันและกัน และด้วยการกระทำเช่นนี้ท่านทั้งหลายก็ได้ปฏิบัติตามธรรมบัญญัติของพระคริสต์” (กาลาเทีย 6:2 ฉบับมาตรฐาน)

ผู้นำคือ “ผู้ที่ให้กำลังใจ” ผู้นำคือผู้ที่ชี้ถึงสิ่งดีๆ ที่ลูกน้องทำ แล้วชื่นชมยกย่องเขา แล้วผู้นำจะมองเห็นสิ่งดีๆ มากยิ่งๆ ขึ้นที่ลูกน้องได้ทำ “เหตุฉะนั้นจงให้กำลังใจกัน และเสริมสร้างซึ่งกันและกันขึ้นเหมือนที่ท่านกำลังทำอยู่แล้ว” (1เธสะโลนิกา 5:11 อมตธรรม)

ไม่จำเป็นมีตำแหน่งท่านก็เป็นผู้นำได้
วันนี้ท่านเป็นผู้นำแบบไหน?
และการเป็นผู้นำของท่านในวันนี้เป็นผู้นำแบบไหน?

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง
บ้านแม่แก้ดน้อย สันทราย เชียงใหม่

ความเจ็บปวดในองค์กรคริสเตียน

สมัยนี้เราเห็นฝรั่งมาแต่งงานกับคนไทยมากขึ้น จนเป็นที่ชินตาของเราแล้ว

ในหมู่บ้านที่ผมอยู่ก็มีหลายคนที่แต่งงานกับฝรั่ง และตั้งบ้านตั้งช่องอยู่ในหมู่บ้าน พยายามปรับตัวใช้ชีวิตแบบวิถีไทย ยิ่งกว่านั้นไทยพื้นบ้านเสียด้วย แต่ในความเป็นฝรั่งก็ยังมีชีวิตบางอย่างตามวิถีวัฒนธรรมของเขา คงไม่เสียเวลาสาธยาย ในหมู่บ้านหนึ่งที่ผมได้ทำงานเป็นประจำ แต่ผมเห็นฝรั่งคนหนึ่งในหมู่บ้านทุกเช้าเขาจะจูงหมาเดินครับ สุนัขพันธุ์ลาบราดอร์เสียด้วยครับ ตัวใหญ่แข็งแรง สิ่งที่ผมเห็นผมว่าแกไม่ได้จูงหมาเดิน แต่หมาฉุดให้แกวิ่งตามต่างหาก เห็นแล้วเหนื่อยแทน เพราะแกต้องถูกกระชากให้วิ่งไปในทิศทางที่หมามันอยากจะไปครับ จนวันหนึ่งสิ่งที่ไม่คาดคิดก็เกิดขึ้น หมาฉุดกระชากลากถูเขาไปอย่างแรง เขาบอกผมว่าในตอนนั้นเขาน่าจะปล่อยเชือกจูงหมาเสีย แต่กลัวว่าหมามันจะวิ่งเตลิดไปไกล และที่สำคัญคือกลัวว่าจะวิ่งไปกัดชาวบ้านแล้วจะกลายเป็นเรื่องใหญ่ การถูกกระชากลากถูครั้งนี้ทำให้หลังส่วนล่างของแกต้องเจ็บปวดอย่างมาก ไม่ต้องถามก็บอกได้ว่า เขาเกลียดหมายพันธุ์นี้ไปอีกนานแสนนานหรือชั่วชีวิตแน่

จากนั้น เขาต้องกลับมารักษาเอาใจใส่หลังส่วนล่างที่บาดเจ็บ ด้วยการเป็นคนไม่อยู่นิ่งเขายังทำทุกอย่างที่เขาเคยทำและอยากทำ เขายังยกของหนัก เคลื่อนย้ายตู้และชั้นวางของในบ้านด้วยตนเอง แม้คู่ชีวิตของเขาจะเข้ามาช่วยแต่เขาปฏิเสธและยืนยันว่าเขาทำได้ด้วยตนเอง (อาจจะเพราะรักคู่ชีวิตก็ไม่รู้) คู่ชีวิตของเขาโกรธที่เขาทำอะไรอย่างไม่รู้จักบันยะบันยัง จนตะคอกใส่หน้าเขาว่า "รู้จักคำว่าพอบ้าง" แต่เขายังจัดการเอาของขึ้นวางบนชั้นที่เคลื่อนย้ายมานั้น ผลปรากฎว่า การก้มๆ เงยๆ ยกของขึ้นวางบนชั้นทำให้เขาปวดหลังอย่างแรงจนต้องนอนนิ่งกับพื้น แล้วขอคู่ชีวิตช่วยโทรศัพท์เรียกรถฉุกเฉินจากโรงพยาบาลมารับเขาที่บ้าน พร้อมกับคู่ชีวิตที่โกรธขึ้งยืนประกบเคียงข้าง

ไม่น่าเชื่อเลยนะครับว่า ฝรั่งคนนี้เปลี่ยนเป็นคนใหม่

เขาฟังคู่ชีวิตของเขามากยิ่งขึ้น แล้วเอาใจใส่จริงจังกับหลังของเขา เขาต้องเข้ารับการผ่าตัดหลัง 2 ครั้ง และเขายอมเปลี่ยนทัศนคติตามคำ(ขู่)ของคู่ชีวิตของเขาที่ว่า "รู้จักคำว่าพอบ้าง" นอกจากที่คู่ชีวิตของเขาโกรธในความดื้อรั้นด้วยความโง่เขลาของเขา (นี่เขาเป็นคนบอกผมเองเช่นนั้น) ด้วยความห่วงใย คู่ชีวิตยังช่วยนวดหลังส่วนล่างให้กับเขาเป็นประจำ และ ใช้ศาสตร์ชาวบ้านในการขึ้นไปเหยียบในส่วนที่เขาเจ็บเพื่อคลายความเจ็บปวด ปรากฎว่าเขาต้องใช้เงินหลายแสนบาทในการรักษาครั้งนี้ มีหมอที่ไหนที่มีคนบอกว่าเก่งเขาไปหาทั้งนั้น คลินิกราคามหาโหดก็ยอมจ่ายเพียงให้หายจากการเจ็บหลัง นอกจากนั้นแล้วไม่ว่าสายรัดเอวพิเศษ หรือเก้าอี้นวดไฟฟ้า เขาลงทุนเสียเงินซื้อสิ่งเหล่านี้ เพียงขอให้หายจากการเจ็บหลังเท่านั้น

แต่คุณเชื่อไหม เขายังเจ็บปวดหลังต่อไป

ในที่สุดคู่ชีวิตของเขาตัดสินใจไปปรึกษาแพทย์เฉพาะทาง และเธอคะยั้นคะยอให้เขาไปหาแพทย์เฉพาะทางเพื่อที่จะรับการรักษา "ที่ต้นเหตุ" สิ่งแรกก่อนที่แพทย์เฉพาะทางจะให้การปรึกษาและรักษาความเจ็บปวดหลังของเขา หมอให้เขาไปสแกน เอ็มอาร์ไอ ก่อน ผลของการทำเอ็มอาร์ทำให้ทุกอย่างกระจ่างว่า อะไรคือต้นเหตุที่ทำให้เขาเจ็บปวดหลังมากมายเช่นนี้ พบว่าหมอนกระดูกสองชิ้นบีบกดเส้นประสาทส่วนนั้นของเขา ซึ่งการถ่ายเอกซเรย์ธรรมดาจะไม่เห็นสาเหตุนี้ แต่การสแกนเอ็มอาร์ไอแสดงให้เห็นชัด

ดังนั้น เขาจึงเข้ารับการผ่าตัดจากแพทย์เฉพาะทางอีกครั้ง เป็นการผ่าตัดเพื่อแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ

ทุกวันเขาบอกผมว่า ไม่เจ็บปวดหลังแล้ว พูดได้ว่าเขาสามารถเคลื่อนไหวได้สะดวก และเขากำลังมีความคิดว่าจะหาสุนัขตัวใหม่ที่จะใช้จูงเดินตอนเช้า แต่ครั้งนี้เขาคิดถึงสุนัขพันธุ์พุดเดิ้ล

แล้วที่เล่ามาทั้งหมดนี้มันเกี่ยวข้องอะไรกับความเจ็บปวดขององค์กรคริสเตียน
แล้วเรื่องการจูงหมาไปเดิน การยกของไปวางบนชั้น และคู่ชีวิตที่โกรธเคืองอย่างแรง มันเกี่ยวอะไรกับภาวะผู้นำ และเรื่องความเจ็บปวดขององค์กร

ความเจ็บปวดหรือ? ความเจ็บปวดในเรื่องอะไร?

ในยุคที่องค์กรทั้งหลาย หรือ องค์กรคริสเตียนกำลังเติบโต มีแนวโน้มว่าองค์เหล่านี้จะดำเนินการผิดพลาดได้ และในการที่องค์กรดำเนินการผิดพลาดลงไปไม่ว่าเรื่องใดประเด็นหนึ่ง ย่อมส่งผลให้เกิดความเจ็บปวดในองค์กรนั้นๆ ในที่นี้ มีรากฐานความผิดพลาดสองประการในองค์กรที่สร้างความเจ็บปวดแก่องค์กรหรือสถาบันคริสเตียนคือ การมองข้ามหรือการเมินเฉยละเลยต่อความเจ็บปวดที่กำลังประสบ และประการที่สองเป็นการวินิจฉัยอย่างผิดพลาดถึงต้นเหตุแห่งความเจ็บปวดนั้น

องค์กรที่เติบโตขึ้นแล้วมองข้ามความสำคัญของบุคลากรในองค์กร(ทั้งที่รับเงินเดือน และ อาสาสมัคร) และผลประโยชน์อันพึงมีพึงได้ของบุคลากรนั้นจะเป็นสาเหตุอันสำคัญที่ทำให้บุคลากรจะไม่ฟังผู้บริหารขององค์กร

ถ้าองค์กรไม่สามารถที่จะบ่งชี้ชัดเจนถึงความเจ็บปวดขององค์กร ผลที่ได้รับคือบุคลากรจะเดินแถวออกจากองค์กร (โดยเฉพาะบุคลากรที่มีฝีมือและมีทางไปอยู่กับองค์กรอื่น) หรือไม่ก็จะเห็นอาการของการที่บุคลากรที่เข้าเกียร์ต่ำแล้วลงเกียร์ว่างถ้าเจ็บแค้นมากก็จะชักเกียร์ถอย แยกตัวออกจากการทุ่มเทและรับผิดชอบ เก็บตัว ระมัดระวังตนเอง แล้วก็ไม่ได้ทำงานเต็มความสามารถที่มีอยู่ การมองข้ามหรือไม่ให้ความสนใจในความเจ็บขององค์กรจะไม่สามารถขจัดความเจ็บปวดออกจากองค์กร แต่จะทำให้ความเจ็บปวดนั้นแผ่ขยายไปทั่วองค์กรต่างหาก

การบริหารแบบเมินเฉย มองข้าม หรือไม่สนใจต่อความเจ็บปวดในการทำพันธกิจคริสเตียน ด้วยการยึดถือความเชื่อแบบมายาว่า "เราเป็นคริสเตียน องค์กรของเราจะไม่มีความเจ็บปวดอย่างแน่นอน"

สถานการณ์รุนแรงยิ่งขึ้นเมื่อบุคลากรถูกกล่าวหาว่าเป็นต้นเหตุของสถานการณ์ที่เลวร้ายนั้น ถ้ามองจากมุมมองของผู้บริหารในองค์กรคริสเตียน เมื่อมาถึงภาวะเช่นนี้มักจะกล่าวปกป้องตนเองว่า "องค์กรของเราไม่ได้ทำงานเพื่อเงินทอง แต่เราทำพันธกิจเหล่านี้เพื่อพระเจ้า" และนี่เป็นอีกลักษณะหนึ่งของการเมินเฉย มองข้ามความเจ็บปวดในความรู้สึกของบุคลากรทุกระดับในองค์กร

มีข้อสังเกตประการสำคัญคือ บางครั้งที่บุคลากรแสดงความคิดเห็นหรือวิพากษ์วิจารณ์ เพราะพวกเขาต้องการแสดงออก ความเจ็บปวดขององค์กรถูกแสดงออกไม่ว่าจะเป็นเรื่องจริงหรือเพียงการที่พวกเขารับรู้เท่านั้น ไม่ว่าจะเป็นประเด็นใดประเด็นหนึ่งในฐานะผู้บริหารระดับบนจะต้องฟังอย่างใส่ใจและตอบสนองอย่างเหมาะสมต่อสถานการณ์ความเป็นจริงในเรื่องนั้น ผู้บริหารไม่ควรทำเมินเฉยหรือเฉไฉไหลลื่นบิดเบือนไปสู่เรื่องอื่น

ผมคิดถึงเพื่อนฝรั่งคนนั้นที่ได้รับบาดเจ็บที่หลังช่วงล่างของเขา เมื่อเขาไปรับการรักษาในครั้งแรกๆ มีผู้แนะนำเขาว่า การเจ็บปวดที่หลังช่วงล่างของคุณทั้งหมดอยู่ "ที่หัวของคุณ" คุณต้องไม่ยอมให้ความรู้สึกเจ็บปวดมาครอบงำความรู้สึกนึกคิดในตัวของคุณ เพราะเขาไปเชื่อคำแนะนำการรักษาเช่นนั้นนี้เอง เมื่อกลับบ้านเขาจึงทำทุกอย่างด้วยตัวของเขา ทำให้หลังของเขาบาดเจ็บมากยิ่งขึ้น ทำให้เขาต้องกลับมาถามตนเองว่าที่เจ็บปวดมากขึ้นนี้เป็นเพราะเขาจินตนาการไปเองหรือเปล่าเนี่ย

คงไม่ต้องกล่าวถึงว่า ไม่มีใครต้องการที่จะมีความรู้สึกว่า ตนเองถูกใช้ให้เป็นประโยชน์ของใครบางคน หรือการถูกตราว่าเป็นคนที่ไร้สติไร้เหตุผล แต่ก็มีบุคลากรในองค์กรที่รู้สึกเช่นนี้จริง ไม่ยกเว้นในองค์กรคริสเตียนด้วย ไม่ว่าฝ่ายบริหารที่แสดงออกมาว่ารู้ทุกเรื่อง ดังนั้น บุคลากรในองค์กรจึงเกิดความสงสัยในสิ่งที่ตนรู้และรู้สึกว่ามันมีเหตุมีผลมีสติหรือไม่ หรือบ้างก็เกิดความรู้สึกว่าตนเองถูกใช้เพื่อประโยชน์ส่วนตัวของผู้บริหารในองค์กร (โดยเฉพาะผู้นำระดับบน)

ไม่น่าแปลกประหลาดใจอะไรนัก การผิดหวังเมื่อรู้ว่าบางสิ่งบางอย่างที่ไม่ดีเกิดขึ้นตามที่ตนคาดคิดจึงเกิดความท้อแท้ นั่นเป็นผลที่เกิดขึ้นจากความรู้สึกผิดหวัง

อย่าพลาดจากหมายสำคัญนี้

ความผิดพลาดในการบริหารจัดการองค์กรที่กำลังเจ็บปวดประการที่สองคือ ไม่ได้ค้นพบต้นเหตุที่แท้จริงของความเจ็บปวดขององค์กร การวินิจฉัยสาเหตุของความเจ็บปวดขององค์กรอย่างผิดพลาดนำไปสู่การใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างไม่ถูกที่ถูกทาง (ไม่ว่าเวลา ทรัพยากรมนุษย์ หรือทรัพยากรทางการเงิน) และในเวลาเดียวกันรากเหง้าของความผิดพลาดยังอยู่ที่เดิมไม่ได้รับการแก้ไข

เมื่อหวนคิดถึงประสบการณ์ของเพื่อนฝรั่งคนนั้น ผมเห็นถึงความสูญเสียมากมายที่เกิดจากการวินิจฉัยที่ผิดพลาด ไม่ว่าการซื้อยาแพงๆ รับประทาน การไปหาหมอที่คลินิกราคาสูง และการลงทุนซื้อเครื่องไม้เครื่องมือที่คิดว่าจะช่วยรักษาหลังของเขาให้หายปกติ สิ่งที่เขาได้รับคืออะไรครับ สภาพหลังช่วงล่างของเขาเลวร้ายจนถึงขั้นวิกฤติ ก็เพราะเขาไปเชื่อคำแนะนำที่แย่และผิดๆ

เช่นเดียวกันกับองค์กรคริสเตียน ในที่นี้สามารถรวมถึงคริสตจักรด้วย

ดูเหมือนว่าข้อสรุปแนะนำต่างๆ ของการเจ็บปวดขององค์กรดูเหมือนน่าจะถูกต้องมีเหตุมีผล แต่เมื่อนำไปใช้มันกลับไม่มีประสิทธิภาพที่จะแก้ไขรักษาความเจ็บปวดขององค์กร ข้อสรุปใดๆ ที่ไม่ได้เกิดจากการรับฟังอย่างใส่ใจ การสังเกตอย่างระมัดระวังถี่ถ้วน และปราศจากอคติแล้ว ข้อสรุปเหล่านั้นไม่สามารถช่วยให้องค์กรฟื้นหายดีขึ้นอย่างแน่นอน

Danny Cox and John Hoover เขียนไว้ใน Leadership When the Heat's On (McGraw-Hill, 2002), เขาได้แยกแยะสิบอาการที่บ่งบอกถึง "ความเจ็บปวด" ในองค์กร ในที่นี้รวมไปถึง ทัศนคติที่ไม่มีความร่วมไม้ร่วมมือ, ขาดความกระตือรือร้น, ไร้ซึ่งการอุทิศทุ่มเท, การค้นหาสาเหตุอย่างผิดๆ, มีการบ่นร้องเรียนมากขึ้น, และมีกำลังใจอยู่ในระดับต่ำ อาการเหล่านี้เป็นเพียงเครื่องหมายที่บ่งบอกอาการที่ผิวเผินภายนอกเท่านั้น และถ้าผู้บริหารสนใจและพยายามแก้ไขเพียงที่อาการของมันเท่านั้น รากเหง้าของความเจ็บปวดก็ยังคงมีอยู่และทำให้เกิดความเจ็บปวดดั่งเดิม

Cox and Hoover ได้ลงในรายละเอียดเรื่องนี้ว่า เมื่อผู้คนในองค์กรหมดความอดทนที่จะปกปิดความรู้สึกในทางลบของพวกเขา คุณเดาได้เลยว่าต้องมีบางสิ่งบางอย่างที่ผิดพลาดในองค์กร และสิ่งนี้จะบั่นทอนกำลังใจของคนในองค์กรไปในระยะยาวเลยทีเดียว ตราบใดถ้าไม่มีวิธีการใดที่จะช่วยจัดการให้เกิดความรู้สึกว่าตัวของคนเหล่านั้นมีคุณค่าแล้ว การที่จะเกิดการแสดงออกถึงความไม่พอใจก็จะตามมาอย่างยากที่จะเลี่ยงได้

อะไรคือสาเหตุของอาการเหล่านั้น? อาจจะเป็นไปได้ว่าองค์กรนั้นไม่ได้มีการชี้ชัดถึงเป้าหมาย และ ความคาดหวังที่จะไปด้วยกัน มีระบบการสื่อสารที่ด้อยประสิทธิภาพในองค์กร โครงสร้างองค์กรที่ไม่เหมาะสม หรือขาดการประเมินผลการดำเนินงานที่เหมาะสมและยุติธรรม นี่เป็นเพียงบางประการเท่านั้น

ความผิดพลาดทั้งสองประการ (คือการละเลยเฉยเมยต่อความเจ็บปวดขององค์กร หรือ การวินิจฉัยต้นตอสาเหตุของความเจ็บปวดขององค์กรที่ผิดพลาด) ย่อมนำไปสู่ความสั่นคลอนโยกไหว และ ความแปลกแยกของผู้บริหารและคนทำงานในองค์กร

สิ่งที่นักปฏิบัติการบริหารทำกัน

ถ้าเช่นนั้น เราจะเริ่มที่ไหนดีเมื่อพูดถึงเรื่องความเจ็บปวดขององค์กร? (ทำให้ผมนึกถึงคู่ชีวิตของเพื่อนฝรั่งคนนั้นที่ "ปากร้ายแต่ใจเมตตา”)

เข้าอกเข้าใจและสนับสนุน:

เมื่อพิจารณาถึงคู่ชีวิตของเพื่อนฝรั่ง เธอได้แสดงอาการที่ไม่เหมาะสมหลายประการ แสดงออกถึงการเป็น "ภรรยาที่โกรธอย่างรุนแรง" ใช่เธอโกรธสามีฝรั่งของเธอเกือบทุกครั้ง แต่สิ่งที่พบเสมอทุกเวลาคือเธอมิได้ หนีหรือหายลับจากสามีแต่เธอกลับสนับสนุนเขาด้วยความรัก เธอเข้าอกเข้าใจถึงความเจ็บปวดของสามี ห่วงใยในความเจ็บปวดของสามี เป็นเวลาหลายปีที่เธอทุ่มเทและเสียสละเพื่อค้นหาว่าจะมีหนทางใดบ้างที่จะช่วยสามีฝรั่งคนนี้ได้หายจากการปวดหลังอย่างทรมาน

บทเรียนจากภรรยาไทยคนนี้ ชี้ชัดว่าถ้าผู้นำองค์กรที่เตรียมตนทำอย่างภรรยาฝรั่งคนนี้ก็จะค้นพบถึงสาเหตุที่แท้จริงของความเจ็บปวดขององค์กร

สำแดงพระคุณ(มิใช่พระเดช)แก่ทุกส่วนในองค์กรอย่างเสมอเท่าเทียมด้วยความมุ่งมั่น:

จงมุ่งมั่นที่จะขุดค้นลงลึกถึงรากแก้วของความเจ็บปวดขององค์กรแต่ด้วยท่าทีที่เป็น "พระคุณ" ท่าทีที่เป็นมิตร บุคลากรในองค์กรจะต้องได้รับการมองว่าเป็นผู้ที่มีคุณค่าและเป็นคนที่สำคัญ ในบางครั้งที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอาจจะทำให้เกิดความเจ็บปวด แต่ถ้าดำเนินการเปลี่ยนแปลงด้วยพระคุณ โอกาสการเปลี่ยนแปลงก็จะเกิดผล สมาชิกในทีมงานยังคงอยู่กับคุณ และมีผู้ที่จะสืบทอดงานนี้ต่ออีกด้วย

รู้ว่าเมื่อใดพอแล้วก็ให้รู้จักพอ:

ก้าวขั้นที่สำคัญเมื่อผู้นำพูดว่า ความเจ็บปวดนั้น "ควรจะพอและยุติแล้ว" และรับปากว่าจะค้นหาข้อสรุปของความเจ็บปวดนั้น หรือเมื่อสิ่งที่ไม่พอใจได้มีการนำเสนอออกมา หรือกิจกรรมบางอย่างต้องระงับหรือเลื่อนออกไป ก็ควรจะเกิดการยอมรับร่วมกันอย่างเปิดใจ แล้วให้ดำเนินการในขั้นนี้ก่อน

ยอมรับความเจ็บปวด รับรู้ความเจ็บปวดด้วยความใส่ใจและให้คุณค่า:

อย่ามองว่าความเจ็บปวดที่เป็นอยู่ เป็นเพียงการรับรู้ว่าเจ็บปวดที่ไม่สำคัญ ถึงแม้ว่าเมื่อให้วิเคราะห์ค้นหาแล้วไม่สามารถพบความจริงในเรื่องนั้น แต่ความเจ็บปวดนั้นสามารถแผ่ขยายกว้างออกไปด้วยการนินทาและกระบวนการข่าวลือก็ตาม เพราะนั่นยังสร้างความเจ็บปวดที่แท้จริงแก่องค์กร ดังนั้น จะต้องให้ความมั่นใจว่าผู้นำองค์กรจะเอาใจใส่ในเรื่องความเจ็บปวดที่รับรู้ และ ความเจ็บปวดที่แท้จริงอย่างจริงจัง

ใจถึงใจ:

เมื่อผู้นำองค์กรเปิดใจด้วยความเต็มใจ นั่นเป็นจุดเริ่มต้นของความหวังที่จะเข้าใจถึงสาเหตุที่แท้จริงของความเจ็บปวดขององค์กร การเปิดใจเช่นนี้ยังเปิดทางให้เกิดการไว้วางใจและขจัดซึ่งความเข้าใจผิดๆ ที่พบจากการรับรู้ของบุคลากรที่มีในตัวผู้นำองค์กรและในตัวองค์กรเองอีกด้วย

เปลี่ยนการทำงานแบบกิจกรรม มาเป็นการทำงานแบบกระบวนการ:

นักบริหารที่เก่งและชำนาญในการแบ่งแยกเป็นโปรแกรม เป็นกิจกรรม แบ่งแยกงานขององค์กรออกเป็นส่วนๆ แต่ยังผลให้การทำแต่ละกิจกรรมเป็นการทำกิจกรรมเท่านั้น แล้วการทำงานอย่างเป็นกระบวนการนั้นสำคัญอย่างไรล่ะ? แน่นอนว่า แต่ละกิจกรรมแต่ละโปรแกรมต่างเป็นเพียงส่วนหนึ่งในกระบวนการทำงานขององค์กร สำหรับผู้นำองค์กรที่ตระหนักสำนึกถึงเรื่องความเจ็บปวดขององค์กรจะระมัดระวังองค์กรที่ตนรับผิดชอบจะขับเคลื่อนองค์กรไปอย่างเป็นกระบวนการระยะยาวที่สร้างบนค่านิยมร่วมและให้วิสัยทัศน์ว่าองค์กรจะมุ่งมั่นไปสู่จุดหมายปลายทางใด

ความหวัง:

เมื่อองค์กรมีจุดหมายปลายทางร่วมที่จะมุ่งก้าวไปด้วยกันแล้ว ก็จะเอื้ออำนวยให้เกิดความหวังในอนาคต เวลาใดที่เพื่อนฝรั่งของผมเกิดความท้อแท้สิ้นหวังและรู้สึกต้องยอมแพ้ ภรรยาของเขาพยายามให้ความหวังแก่เขา สิ่งที่เธอให้กับสามีในเวลานั้น เป็นสิ่งที่เกิดผลในปัจจุบัน ที่สามีฝรั่งของเธอกลับมามีสุขภาพดีดั่งเดิม

ผู้นำที่ยิ่งใหญ่คือผู้นำที่จะให้เหตุผลที่เหมาะสมและพอเพียงแก่บุคลากรในองค์กรให้เชื่อได้ว่า "ปีแห่งความรุ่งโรจน์ขององค์กรเรากำลังเข้ามาใกล้"

เป็นคนที่มีความยุติธรรมและให้โอกาสใหม่:

เพียงแค่ผู้นำองค์กรได้รับความไว้วางใจว่าเป็นคนที่ยุติธรรม เป็นคนให้โอกาสแก่คนในองค์กรให้เติบโตขึ้นในหน้าที่การงานและความเป็นคนแล้วก็จะสามารถกล่าวอ้างเจาะลึกลงในสาเหตุประเด็นที่แท้จริงที่ทำให้เกิดความเจ็บปวดแก่องค์กร

ในฐานะที่เป็นผู้นำองค์กร จะต้องเป็นคนที่เรียนรู้อยู่ตลอดเวลา และเติบโตอย่างสม่ำเสมอ และนี่เป็นทางเดียวที่เราจะช่วยองค์กรของเราเติบโตขึ้นโดยไม่ต้องรับความเจ็บปวดที่ไม่จำเป็น สิ่งสำคัญที่ผู้นำองค์กรต้องเรียนรู้ นอกจากการเรียนรู้ที่แท้จริงในสิ่งใหม่แล้ว ผู้นำยังควรมีประสบการณ์ของการเชื่อมโยงเรื่องต่างๆ ให้สัมพันธ์เข้ากัน และในเวลาเดียวกันก็ต้องมีประสบการณ์ที่จะคิดและทำนอกกรอบได้ด้วย และคงต้องรับความจริงว่า แม้คุณจะนำอย่างดีแล้วความเจ็บปวดขององค์กรก็มิได้หายเป็นปลิดทิ้งในชั่วพริบตา

เฉลิมฉลองความสำเร็จ:

ทุกวัน ทุกสัปดาห์ ทุกเดือน ให้แสวงหาสิ่งที่เราจะเฉลิมฉลองร่วมกันแม้ว่าจะเป็นความสำเร็จเล็กน้อยแค่ไหนก็ตาม

เมื่อองค์กรเกิดความเจ็บปวด

อาการที่พึงสังเกต
• ทัศนคติที่ไร้ความร่วมมือ
• ขาดความกระตือรือร้น
• ไร้ซึ่งการอุทิศทุ่มเท
• การค้นหาต้นเหตุอย่างผิดพลาด
• ต่อว่า เรียกร้องมากขึ้น
• เฉื่อยชา และ ขาดงานเพิ่มมากขึ้น
• แสดงตนในทางเสื่อมเสียในที่ทำงาน
• เสื่อมเสียในวินัย
• หน้าบอกบุญไม่รับ
• ความรู้สึกผิดชอบลดลง

รากแก้วของสาเหตุ
• ขาดความชัดเจนในภาระงาน หรือ ทำงานนอกภาระงาน
• ความชัดเจนของเป้าหมาย, ความคาดหวังเปลี่ยนแปลง ความคาดหวังไม่ชัดเจน
• การสื่อสารไร้ประสิทธิภาพ, ท่าทีเข้าหาลำบาก
• เข้าใจโครงสร้างองค์กรอย่างผิดพลาดคลาดเคลื่อน
• มีพนักงานมาก หรือ น้อยเกินไป
• ขาดความสนใจ หรือ อ่อนการฝึกหัดในงานที่ทำ
• ขาดทรัพยากรสำหรับการทำงาน

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง
บ้านแม่แก้ดน้อย สันทราย เชียงใหม่