ภาวะผู้นำระดับ 5... ผู้นำที่เยี่ยมยอด

การที่จะเป็นผู้นำที่เยี่ยมยอด  เราจะต้องเสริมสร้างทักษะความสามารถของเรา

อะไรที่ทำให้ผู้นำได้กลายเป็นผู้นำที่เยี่ยมยอด?  

ผู้คนทั้งหลายมักจะถามว่า  แล้วเราจะพัฒนาให้ภาวะผู้นำของเราก้าวจากระดับหนึ่งไปสู่อีกระดับหนึ่งได้อย่างไร   แล้วเราจะก้าวจากระดับผู้นำที่ดีไปสู่ผู้นำที่เยี่ยมยอดได้อย่างไร

ในที่นี้เราจะพิจารณาถึง “ภาวะผู้นำระดับที่ 5” ว่ามีความคิดหลักอะไรบ้างที่จะช่วยเราก้าวไปสู่ภาวะผู้นำระดับ 5 เป็นผู้นำที่เยี่ยมยอด แล้วจะมีย่างก้าวอะไร/อย่างไรบ้างที่ช่วยให้เราสามารถก้าวถึงภาวะผู้นำระดับสูงสุด

หลักคิดของภาวะผู้นำในระดับ 5 เป็นผลงานของ จิม คอลลินส์ (Jim Collins)  โดยได้ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review article และพิมพ์หนังสือของเขา "Good to Great" ในเวลาต่อมา

ผู้นำทั้ง 5 ระดับมีดังนี้

ผู้นำระดับ 1:  ผู้นำที่มีความสามารถสูง

ในระดับนี้ ผู้นำได้ทำให้เกิดคุณภาพสูงในงานที่ทำ   เป็นผู้นำที่มีความรู้ที่เป็นประโยชน์  มีความสามารถ พรสวรรค์ หรือ ของประทานที่จำเป็นต้องมีในงานที่ทำและรับผิดชอบให้เกิดผลงานที่ดี

ผู้นำระดับ 2:  ผู้นำที่หนุนเสริมสมาชิกในทีมงาน

ในระดับที่ 2 นี้ผู้นำได้ใช้ความรู้ และ ทักษะความสามารถที่เขามีอยู่หนุนเสริมช่วยเหลือเพื่อนสมาชิกในทีมงาน   ทำให้ผู้นำทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ  เกิดผลและประสบความสำเร็จร่วมกับคนอื่นๆในทีมงานของเขา

ผู้นำระดับ 3:  ผู้นำที่มีทักษะในการบริหารจัดการ

ในระดับนี้ผู้นำเป็นผู้ที่มีความสามารถในการบริหารจัดการทีมงานให้มีความสามารถและประสิทธิภาพมุ่งบรรลุเป้าหมายเฉพาะ และ จุดประสงค์ของงาน

ผู้นำระดับ 4:  ผู้นำที่มีสมรรถนะ

ภาวะผู้นำในระดับนี้  มีความสามารถในการกระตุ้นดลใจองค์กร หน่วยงานที่ตนรับผิดชอบมุ่งไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ด้านประสิทธิภาพ และ บรรลุตามนิมิตหมาย หรือ วิสัยทัศน์ขององค์กรหรือหน่วยงาน

ผู้นำระดับ 5:  ผู้นำที่เยี่ยมยอด

ในระดับนี้เป็นผู้นำที่มีทักษะความสามารถของระดับ 1-4  ทั้งหมด  ซึ่งเป็นทักษะความสามารถที่จำเป็นสำหรับผู้นำ พร้อมกับผสมผสานความอ่อนน้อมถ่อมตน และคุณลักษณ์เฉพาะอื่นๆ (ที่กล่าวในลำดับตอนต่อไป)  ซึ่ง 5 ประการดังกล่าวเป็นสิ่งที่จำเป็นและสำคัญต่อการเป็นผู้นำในระดับ 5   คือผู้นำที่เยี่ยมยอด

แล้วท่านเป็นผู้นำในระดับไหน?   ทำไมถึงคิดเช่นนั้น?

แล้วผู้นำ/หัวหน้า ในองค์กร ในงานที่ท่านทำเป็นผู้นำระดับไหน?  ทำมถึงคิดเช่นนั้น?

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.emmaus@gmail.com; 081-2894499

ภาวะผู้นำและผลของพระวิญญาณ

พระเจ้าทรงเรียกคริสตชนทุกคนให้เติบโตขึ้นในภาวะผู้นำ  ในการรับใช้และดูแล รับผิดชอบต่อสรรพสิ่งที่พระองค์ทรงสร้าง

ผลของต้นไม้ไม่ว่าชนิดใดก็ตาม  เกิดขึ้นเพราะการเติบโตเข้มแข็งของตนไม้นั้น ๆ   ต้นไม้นั้นเติบโตขึ้นมาจากต้นอ่อน   ต้นอ่อนงอกและเติบโตขึ้นจากเมล็ด  เช่นกัน  ชีวิตที่จะเกิดผลที่งดงาม  มีรสที่หอมหวานได้นั้นเกิดและเติบโตจากเมล็ดที่มีชีวิต   ผลของพระวิญญาณเป็นผลจากเมล็ดแห่งชีวิตในวิญญาณ  ซึ่งเป็นที่มาของชีวิตคริสเตียน  ดังนั้น  คริสตชนแต่ละคนต้องหมั่นประเมินตรวจสอบภาวะผู้นำของตนเป็นประจำว่า   ชีวิตในแต่ละวันของเรานั้นได้สำแดงผลแห่งพระวิญญาณหรือไม่

“... ผลของพระวิญญาณนั้นคือ ความรัก ความชื่นชมยินดี สันติสุข ความอดทน ความปรานี ความดี ความสัตย์ซื่อ  ความสุภาพอ่อนโยนและการควบคุมตนเอง สิ่งเหล่านี้ไม่มีบทบัญญัติข้อไหนห้ามเลย” (กาลาเทีย 5:22-23 อมธ.)

ในแต่ละวัน เราแต่ละคนควรทบทวนประเมินว่า   ชีวิตเราเกิดผลของพระวิญญาณหรือไม่

|  ความรัก...  ชีวิตประจำวัน  ฉันมีแรงจูงใจที่จะรักเมตตาผู้คนรอบข้างหรือไม่?

|  ความชื่นชมยินดี...  ฉันมีความรักที่ไม่สั่นคลอนหวั่นไหว  ไม่ว่าในสถานการณ์ใดๆหรือไม่?

|  สันติสุข...  คนรอบข้างได้เห็นสันติสุขและความกล้าหาญในชีวิตประจำวันของฉันหรือไม่?

|  ความอดทน... ฉันมีความอดทน ให้เวลา ต่อผลในการพัฒนาคนและความสำเร็จหรือไม่?

|  ความปรานี...  ฉันให้ความใส่ใจ และ ความเข้าอกเข้าใจแก่ทุกคนที่พบเห็นหรือไม่?

|  ความดี...  ฉันต้องการให้คนอื่นและองค์กรได้รับสิ่งที่ดีเยี่ยมหรือไม่?

|  ความสัตย์ซื่อ...  ฉันได้รักษา พันธสัญญา ข้อตกลง ความรับผิดชอบที่ฉันมีต่อพระเจ้าและผู้อื่นหรือไม่?

|  ความสุภาพอ่อนโยน...  ฉันควบคุมพลังในตัวฉันได้หรือไม่? 

                                         ฉันเป็นผู้ที่บึกบึนแต่สุภาพอ่อนโยนหรือไม่?

|  การควบคุมตนเอง...  ฉันมีวินัยชีวิตที่จะก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายตามพระประสงค์ที่วางไว้หรือไม่?

ชีวิตของฉัน  ภาวะผู้นำในตัวฉัน  สำแดงผลของพระวิญญาณหรือไม่?

ขอพระเจ้าโปรดช่วยสร้างลูกให้เป็นคนที่พระองค์ประสงค์ด้วยในวันนี้

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.emmaus@gmail.com; 081-2894499

ภาวะผู้นำของทีมงาน

ทีมงานที่ดีไม่ต้องการสมาชิกทีมแบบ “ครับ...เจ้านาย”  “ค่ะ...ท่าน ผอ.”  

แต่ทีมงานที่ดีต้องการการสื่อสารในทีมแบบสัตย์ซื่อ จริงใจ ตรงไปตรงมา   ทีมดีหนุนเสริมให้คนในทีมงานพูดและแสดงออกอย่างเปิดเผย  สื่อสารโดยตรงต่อคนที่ตนต้องการสื่อสารด้วย

ในการประชุมของทีมงานที่ดี   เป็นการร่วมกันระดมความคิดเห็น  เพื่อที่จะเฟ้นหาความคิดเห็นที่ดีเยี่ยมเหมาะสม   เป็นทีมงานที่สมาชิกในทีมช่วยกันแสดงความคิดเห็น ให้ข้อสังเกตที่แหลมคมน่าสนใจ   และที่สำคัญสมาชิกในทีมต่างเปิดใจ เปิดความคิดรับฟังกันและกันอย่างใส่ใจ

ในทีมงานที่ดี   สมาชิกในทีมแสดงความคิดต่างได้อย่างเปิดเผยจริงใจ  ด้วยสุภาพและสร้างสรรค์   และรับฟังกันอย่างสุขุม   ความคิดที่ขัดแย้งไม่ใช่ปัญหา  แต่เป็นปัญญาที่ท้าชวนคนอื่น ๆ ลองพิจารณาและสะท้อนคิดดู   แต่การที่ทีมงานที่ดีที่ไม่เกิดความขัดแย้งกันเมื่อมีความคิดเห็นที่แตกต่างกันก็เพราะ  สมาชิกในทีมงานนี้มีรากฐานความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันเป็นทุนเดิม   จนแต่ละคนกล้าที่จะเอาทุกเรื่องตีแผ่เปิดเผยในที่ประชุม และ ต้องการให้เพื่อนในทีมช่วยคิดช่วยพิจารณา

ทุกความคิดต่าง   ทุกความขัดแย้ง เป็นย่างก้าวที่ทีมงานใช้ในการเสริมสร้างความสัมพันธ์ และความไว้วางใจในทีม   และเป็นโอกาสเสริมสร้างปัญญาและองค์ความรู้ในการทำงานของตนให้ก้าวไกลกว่าที่เป็นอยู่

ประโยคหนึ่งที่ไม่ควรได้ยินในทีมงานที่ดีเช่นนี้คือ   “ฉันบอกแล้วว่าอย่าทำอย่างนั้น”   “ว่าแล้ว...มันต้องเป็นอย่างงี้”   ที่ไม่ควรเกิดประโยคเช่นนี้ในทีมงานที่ดีเพราะ   ถ้าใครในทีมงานรู้ล่วงหน้าว่าอะไรจะเกิดเขาจะแบ่งปันสิ่งเหล่านั้นในที่ประชุมทีมงานก่อนหน้านี้   หรือ นำสิ่งที่ตนรู้ตนคิดล่วงหน้าปรึกษากับเพื่อนในทีมก่อนแล้ว

การนำทีมมิใช่งานที่ง่าย   เป็นงานหนักที่มีภาระมากที่ต้องรับผิดชอบ

การเป็นผู้นำที่ดีของทีมงาน  ต้องการผู้นำที่ต้องยอมเสียสละส่วนตน (การให้ตนเองแก่คนในทีม)

การเป็นผู้นำที่ดีของทีมงาน  ต้องพบกับการตัดสินใจที่ลำบากและบางคนอาจจะไม่ชอบ

ในฐานะสมาชิกในทีมงาน   เราต้องให้เกียรติคนที่ยอมรับภาระในการนำทีม  โดยเฉพาะความสัตย์ซื่อ จริงใจ และความภักดี

พระ​ราชา​ทรง​โปรดปราน​ปาก​ที่​ชอบ​ธรรม

และ​ผู้​ที่​พูด​ตรงไปตรงมา​นั้น​พระ​องค์​ทรง​รัก

(สุภาษิต 16:13 มตฐ.)

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.emmaus@g,ail.com

081-2894499

หนุนเสริมเพิ่มพลังภาวะผู้นำในคนรอบข้าง

ในภาวะวิกฤติคุณภาพภาวะผู้นำที่จะสานต่อพระราชกิจของพระเยซูคริสต์   ในภาวะวิกฤติที่เราขาดวิสัยทัศน์ หรือ นิมิตหมายที่ชัดเจน ให้มุ่งไปตามพระประสงค์ของพระเจ้า และ ในวิกฤติความขัดแย้งสูง  มีแต่การ  “ชี้ผิดจับผิด” ขาดการ “ผู้ชี้ถูกจับถูก” มีแต่เสียงให้ “ทำลายคนชั่ว” แต่ไม่รู้จะ “หนุนเสริมคนดีของพระเจ้า” อย่างไร

ในภาวะวิกฤติเช่นนี้คริสตจักรไทยต้องการผู้ที่ “หนุนเสริมเพิ่มพลังคนรอบข้าง” ให้มีภาวะผู้นำที่สามารถสานต่อพระราชกิจของพระคริสต์   เฉกเช่น บารนาบัสได้กระทำเป็นแบบอย่างที่เป็นรูปธรรมและเกิดผลยิ่งใหญ่มาแล้วครับ!

เมื่อเซาโลมาถึงเยรูซาเล็มก็พยายามเข้าร่วมกับเหล่าสาวกแต่เขาเหล่านั้นล้วนกลัวเซาโลไม่เชื่อว่าเขาเป็นสาวกจริง ๆ   

แต่บารนาบัสพาเซาโลไปพบเหล่าอัครทูตและเล่าให้ฟังว่าที่กลางทางเซาโลได้เห็นองค์พระผู้เป็นเจ้าและพระองค์ตรัสกับเขาอย่างไร และเขาได้เทศนาที่เมืองดามัสกัสในพระนามของพระเยซูโดยไม่เกรงกลัวอย่างไรบ้าง   

ดังนั้นเซาโลจึงได้พักกับพวกเขาและเข้านอกออกในอย่างอิสระในกรุงเยรูซาเล็มและกล่าวในพระนามขององค์พระผู้เป็นเจ้าด้วยความอาจหาญ (กิจการ 9:26-28 อมธ.)

บารนาบัสหนุนเสริมเพิ่มพลังแก่เซาโล   เพื่อเซาโลจะมีโอกาสที่จะใช้ของประทาน ชีวิต ศักยภาพและความสามารถที่มีอยู่เพื่อสานต่อพระราชกิจของพระคริสต์ ตามพระประสงค์ของพระเจ้าที่ทรงเรียก   ในเวลานั้น แม้เซาโลจะกลับใจและมอบกายถวายชีวิตแด่พระคริสต์  ประกาศพระกิตติคุณของพระองค์ด้วยใจกล้าหาญอย่างเป็นรูปธรรมแล้วก็ตาม   แต่สาวกพระคริสต์ในกรุงเยรูซาเล็มยังไม่เชื่อและวางใจว่า  เซาโลกลับใจจริง   หรือ อาจจะเป็นกลวิธีหลอกล่อพวกคริสตชนเพื่อจะหาทางฆ่าทำลายให้สิ้นซาก

ในภาวะเช่นนี้  บารนาบัสได้เข้ามา “หนุนเสริมเพิ่มพลัง” แก่เซาโล   ด้วยการเอาชีวิตของตนเข้ามา “ค้ำประกันเซาโล”  ว่าได้มาเป็นสาวกพระคริสต์อย่างแท้จริง   ด้วยการพาเขาเข้าไปถึงวงในของพวกอัครทูต  จนเซาโลได้รับความไว้เนื้อเชื่อใจจากสาวกพระคริสต์ในกรุงเยรูซาเล็ม  และประกาศพระกิตติคุณของพระคริสต์ด้วยใจกล้าหาญ   เขาได้รับการหนุนเสริมเพิ่มพลัง  อีกทั้งได้รับความเชื่อวางใจ  ทั้งในการประกาศพระกิตติคุณ  และ เป็นคนที่เข้านอกออกในในกลุ่มของอัครทูตด้วย

บารนาบัสหนุนเสริมเพิ่มพลังเซาโล ให้ได้รับความไว้วางใจจากอัครทูต และ สาวกพระคริสต์คนอื่น ๆ  เซาโลมีโอกาสในการเสริมสร้างกระบวนการขับเคลื่อนพระกิตติคุณของพระคริสต์ร่วมกับผู้เชื่อคนอื่น ๆ   เขาได้ใช้ของประทาน  ศักยภาพ ทักษะความสามารถ  ที่พระเจ้าจัดเตรียมเขาตั้งแต่เกิดในการสานต่อพระราชกิจของพระคริสต์เจ้า

คริสตจักรของเราต้องการผู้นำอย่างบารนาบัสครับ   เราต้องการผู้นำที่หนุนเสริมเพิ่มพลังภาวะผู้นำในคนอื่นรอบข้าง   เพื่อเขาจะมีโอกาสรับใช้พระคริสต์อย่างเต็มที่  ด้วยสุดกำลังความคิด จิตใจ และสุดชีวิต

แต่การที่จะเป็นผู้ที่หนุนเสริมเพิ่มพลังภาวะผู้นำในคนรอบข้างนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย   เราต้องทุ่มและลงทุนทั้งชีวิต    เพราะเราต้องเอาชีวิตของเราเข้าค้ำประกัน เสริมหนุนเขาให้มีโอกาสใช้พลังภาวะผู้นำทั้งสิ้นของเขาในการรับใช้สานต่อพระราชกิจของพระคริสต์ในสังคมชุมชนโลกนี้

การที่เราจะทุ่มเทหนุนเสริมเพิ่มพลังแก่คนอื่น   สิ่งที่เราต้องเผชิญ ต้องให้ ต้องทุ่มทั้งชีวิตคือ...

ท่านต้องเสี่ยง   เฉกเช่นบารนาบัสกล้าเสี่ยงที่จะคบสัมพันธ์กับเซาโล ในขณะที่คริสตชนคนอื่น ๆ เห็นว่า เซาโลคือศัตรูตัวร้ายของคริสตจักร

ท่านต้องกล้า   เฉกเช่นบารนาบัสกล้าที่จะพาเซาโลไปพบกับอัครทูต และ ค้ำประกันเซาโลว่าเขากลับใจมาเป็นสาวกพระคริสต์ และ ทุ่มเทชีวิตสานต่อพระราชกิจของพระคริสต์ที่ทรงมอบหมาย   หลายคนไม่กล้าที่จะเสริมเพิ่มพลังคนอย่างเซาโล   เพราะถ้าเซาโลมิได้เป็นอย่างที่ตนค้ำประกันล่ะ   ตนเองจะเสียหายขนาดไหน   หลายคนไม่อยาก “เปลืองตัว”  

ท่านต้องหนุนเสริมต่อเนื่อง   เฉกเช่นบารนาบัส เมื่อเซาโลเข้านอกออกในในกลุ่มอัครทูตได้แล้ว   บารนาบัสไม่ได้หยุดการหนุนเสริมเพิ่มพลังเซาโลเพียงแค่นั้น   แต่เขาตามติดใกล้ชิดและร่วมในการทำพันธกิจของพระคริสต์ไปในที่ต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง    เป็นทั้งเพื่อนร่วมงาน   เป็นทั้งโค้ช เป็นทั้งเพื่อนคู่คิดในยามที่พันธกิจเกิดความขัดแย้ง   แล้วร่วมกันรับมือจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างสร้างสรรค์ด้วยกัน

ในการหนุนเสริมเพิ่มพลังผู้คนให้มีพลังภาวะความเป็นผู้นำอย่างเป็นรูปธรรมนั้น   มิใช่เพียงเราเชื่อในศักยภาพว่าเขาจะเป็นผู้นำในเรื่องนั้นเรื่องนี้ได้อย่างดีเท่านั้น   แต่เราจะต้องก้าวลงไปหนุนเสริมให้เขาพัฒนาศักยภาพเป็นทักษะความสามารถที่เกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม   ถ้าเราประสงค์ที่จะให้เขาใช้พลังภาวะผู้นำที่มีในตัวเขาอย่างเต็มที่  เราต้องทุ่มเทหนุนเสริมเพิ่มพลังด้วยทั้งชีวิตของเราครับ

การหนุนเสริมเพิ่มพลัง เป็นการทุ่มเทชีวิตแบบตัวต่อตัว (มิใช่ทุ่มเทแบบอุตสาหกรรม สร้างสาวกแบบโหล) เป็นการที่เราหนุนเสริมเพิ่มพลังแก่เขาด้วยพลังชีวิตของเรา  และด้วยเวลาชีวิตของเราด้วย   อยากจะบอกว่า การทุ่มเทเสริมหนุนเพิ่มพลังเช่นนี้สุดจะคุ้มครับ   และพระคริสต์ก็ทำให้เห็นเป็นแบบอย่างด้วยชีวิตของพระองค์ครับ

เพื่อนใกล้ชิดของผมหลายคนถามผมส่วนตัวว่า   การทำเช่นนี้แล้วเราจะได้อะไร?

ผมอยากบอกว่า ได้มากกว่าที่เราท่านคาดหวังครับ   เราจะได้ชีวิตที่มีคุณภาพในแผ่นดินของพระเจ้า   เราจะได้สังคมชุมชนที่พระคริสต์ทุ่มเททั้งชีวิตให้ได้มา   หรืออย่างน้อยที่สุด ตัวท่านเองก็ได้ครับ  การหนุนเสริมเพิ่มพลังภาวะความเป็นผู้นำในคนอื่นจนเกิดผลเป็นรูปธรรม  สิ่งที่ท่านได้คือ ท่านกลายเป็นคนที่คนในองค์กร ในคริสตจักรยอมรับพลัง และ ให้เกียรติในภาวะผู้นำของท่านในองค์กรนั้น    ที่มิได้แลกเปลี่ยนมาด้วยผลประโยชน์ส่วนตน  ด้วยทรัพย์สินเงินทอง หรือ ด้วยตำแหน่งผลประโยชน์  ที่มีผู้มาประเคนให้ท่านครับ

คริสตจักร และ องค์กรคริสตชน ต้องการผู้นำที่หนุนเสริมเพิ่มพลังภาวะผู้นำในผู้คนรอบข้างครับ!

สำหรับคริสตชนแล้ว  คริสตจักรของพระเยซูคริสต์จะต้องมีพลังที่รักเมตตาอย่างไร้เงื่อนไขแบบพระคริสต์    ที่จะมาขับไล่และขจัดอำนาจชั่วร้ายให้ออกจากคริสตจักรและสังคมโลกได้   และนี่คือพระราชกิจของพระคริสต์ที่บัญชาให้เราทุกคนสานต่องานนี้ของพระองค์  

ไม่ใช่ขับไล่อำนาจชั่วด้วยเพียงสำนึกความถูกต้องดีชั่วของเราเอง!  

แต่ขับไล่อำนาจแห่งความบาปชั่วด้วยความรักเมตตาที่ไร้เงื่อนไขแบบพระคริสต์ต่างหาก...ครับ!

ให้เราเริ่มต้นด้วย  รับความรักเมตตาที่ไร้เงื่อนไขแบบพระคริสต์เปลี่ยนแปลงชีวิตของเราก่อนดีไหมครับ?

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

prasit.emmaus@gmail.com; 081 289 4499

ภาวะผู้นำที่ผุดงอกจากข้างใน

พระธรรมสุภาษิตบทที่ 31 จะถูกอ้างอิงมากที่สุดในวันแม่ หรือ วันสตรี   พระธรรมบทนี้ได้กล่าวถึงคุณธรรมของสตรี   และคุณธรรมทั้งสิ้นเป็นภาวะของผู้นำทั้งสิ้น   เป็นคุณธรรมรอบด้าน  เป็นวินัยชีวิต  และ เป็นผู้ที่เปี่ยมด้วยพรสวรรค์ด้านต่าง ๆ และที่สำคัญภาวะผู้นำที่เปี่ยมล้นในสตรีและผู้เป็นแม่เหล่านี้   มิใช่เป็นภาวะผู้นำที่เสริมสร้างแต่ภาพลักษณะภายนอก   แต่เป็นภาวะผู้นำที่บ่มเพาะ ผุดงอกออกมาจากภายในต่างหาก   เป็นภาวะผู้นำจากก้นบึ้งชีวิตที่เธอเป็น  จนคนรอบข้างสังเกตเห็นและสัมผัสได้

ลักษณะภาวะผู้นำที่บ่มเพาะผุดงอกจากภายในของแต่ละคน  มีลักษณะที่สำคัญ ๆ เห็นได้ดังนี้

คุณลักษณะ

©       เป็นผู้นำที่ไว้วางใจได้

©       เป็นผู้นำที่สร้างเสริมพลังที่สร้างสรรค์แก่ผู้คนรอบข้าง

©       เป็นผู้นำที่ทำงานอย่างทุ่มเท

©       เป็นผู้นำที่มีการวางแผนในชีวิต

©       เป็นผู้นำที่ปกป้องอารักขาผู้อื่น

ท่าทีและเจตคติ

©       เป็นผู้นำที่มีความรื่นเริงและสุขใจ

©       เป็นผู้นำที่มีสุขภาพกายใจที่แข็งแรง

©       เป็นผู้นำที่มีความรักเมตตา และ กรุณา

©       เป็นผู้นำที่ทำเพื่อส่วนรวม

การบรรลุผล

©       เป็นผู้นำที่ทำให้บรรลุผลเพื่อความจำเป็นต้องการของคนรอบข้าง

©       เป็นผู้นำที่ทุ่มเททำงานเพื่อคนรอบข้าง คนในองค์กร

©       เป็นผู้นำที่ใส่ใจท่าที รูปลักษณะของตนเอง

©       เป็นผู้นำที่หนุนเสริมคนอื่นให้ประสบความสำเร็จในชีวิต

คนที่น่ายกย่องสรรเสริญ

©       เป็นผู้นำที่ได้รับการยกย่องจากคนในองค์กร และ ผู้คนรอบข้าง

©       เป็นผู้นำที่ได้รับการนับถือสรรเสริญจากคนข้างเคียง

©       เป็นผู้นำที่ได้รับการยกย่องจากพระวจนะของพระเจ้า

©       เป็นผู้ที่ได้รับการยกย่องสรรเสริญเพราะผลงานที่เขาได้ทำ

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

ทุกข์...ที่ก่อเกิดภาวะผู้นำที่เปี่ยมคุณภาพ

เมื่อประมาณสองเดือนก่อนได้พบกับเพื่อนต่างชาติคนหนึ่ง   เพื่อนคนนี้ชอบดื่มไวน์อย่างมากเหมือนกับที่ผมชอบดื่มกาแฟครับ    เมื่อพบหน้ากันเขาจะพูดถึงเรื่องไวน์ชั้นเยี่ยมที่เขานิยมชมชอบ   ครั้งนี้ เขานำภาพสวนองุ่นมาให้ผมดูด้วย   และเขาบอกว่า นี่เป็นสวนองุ่นที่ใช้ทำไวน์ที่มีชื่อเสียงมากในอิตาลี (เขาบอกชื่อเมืองนั้น  แต่ขอโทษครับผมจำไม่ได้)

ผมสังเกตเห็นว่า   สวนองุ่นในภาพนั้นมันอัดแน่นด้วยต้นองุ่นเรียกว่าต้นชนต้นกันเลยทีเดียว   ผมจึงถามเขาว่าทำไมเขาปลูกต้นองุ่นติดแน่นกันเช่นนั้น   เขาเล่าให้ฟังว่า  ครั้งแรกเขาก็สงสัยเช่นกัน   จึงได้ถามเจ้าของสวนองุ่นที่นั่นว่า   ทำไมเขาถึงปลูกชิดกันและหนาแน่นถึงขนาดนี้?

เจ้าของสวนองุ่นอธิบายว่า   เพราะมีต้นองุ่นอัดแน่นในสวนเช่นนี้   ทำให้ต้นองุ่นต้องแข่งกันแย่งหาสารอาหารที่ดีและน้ำที่เพียงพอไปเลี้ยงต้นองุ่น  ทำให้องุ่นแต่ละต้นต้องแตกรากหยั่งลึกลงแข่งหาอาหารให้ได้มากที่สุด   เพื่อไปเลี้ยงลำต้น  ให้เกิดดอกออกผล    เจ้าของสวนองุ่นยังบอกอีกว่าต้นองุ่นที่ขยันหยั่งรากและแข่งขันแย่งอาหารกับองุ่นต้นอื่น ๆ จะให้ผลองุ่นที่มีรสชาติเยี่ยมยอดสำหรับการนำมาหมักเป็นไวน์เปี่ยมคุณภาพ   แล้วเจ้าของสวนองุ่นสรุปด้วยประโยคเด็ดว่า  “คุณภาพของไวน์ขึ้นอยู่กับการทรหดทนทุกข์ของต้นองุ่น”

ทำให้คิดถึงสังคมในที่ทำงานของเราในทุกวันนี้   ที่ “อัดแน่น” ด้วยคนทำงานที่ที่แก่งแย่งชิงดีชิงเด่น   มีทั้งที่ทำงานด้วยความตั้งใจ ทำงานให้เกิดผล   ทั้งที่เอารัดเอาเปรียบกินแรงเพื่อนร่วมงาน  แย่งชิงผลงานแต่ไม่ลงแรง  อีกทั้งคนที่ทำงานที่พยายามแผ่อิทธิพลครอบงำการทำงานของคนอื่นเพื่อไม่ให้คนอื่นประสบความสำเร็จเหนือกว่าตน  และอีกจิปาถะในเล่ห์เหลี่ยม กลโกง เพื่อสร้างประโยชน์แก่ตนเอง

เมื่อเจอสถานการณ์การทำงานแบบนี้  เราท่านต่างมี 3 ทางเลือกคือ   หาทางย้ายที่ทำงานไปที่ที่คิดว่ามีสภาพที่ทำงานที่ดีกว่านี้   มองสถานการณ์ในแง่ติดลบ ด้วยความหดหู่ท้อแท้ใจในสถานการณ์ที่ย่ำแย่ดังกล่าว   หรือมองสถานการณ์ดังกล่าวด้วยสายตาที่สร้างสรรค์เป็นบวก   กล่าวคือมองว่า เป็นโอกาสที่ตนจะต้องเสริมสร้างสมรรถนะและความแกร่งในการทำงาน   เสริมสร้างคุณภาพในภาวะผู้นำท่ามกลางสถานการณ์เลวร้ายทุกข์ยากลำบาก

สำหรับคริสตชนแล้ว   เรามองว่าเป็นเวลาที่เราจะแผ่รากออกกว้าง  หยั่งรากลงลึกเพื่อหาสารอาหารและน้ำที่จะมาเป็นน้ำเลี้ยงชั้นเยี่ยมในการเสริมสร้างลำต้น กิ่งก้าน ใบดอก และ  ในที่สุดให้ผลที่คุณภาพยอดเยี่ยม   อย่างเช่นต้นองุ่นที่ตกอยู่ในภาวะที่ต้องแข่งขันแย่งชิงเพื่อให้ผลองุ่นชั้นเยี่ยมที่นำไปผลิตไวน์ชั้นยอดสำหรับผู้บริโภค

เปาโลมอง สถานการณ์ที่บีบคั้น แสนเข็ญ ตีบตันว่า   เป็นโอกาสที่เสริมสร้างคุณภาพภาวะผู้นำชั้นเยี่ยมไว้ว่า  “ยิ่ง​กว่า​นั้น เรา​ชื่น​ชม​ยินดี​ใน​ความ​ทุกข์​ยาก​ของ​เรา​ด้วย เพราะ​เรา​รู้​ว่า​ความ​ทุกข์​ยาก​นั้น ทำ​ให้​เกิด​ความ​อดทน​  และ​ความ​อดทน​ทำ​ให้​เห็น​ว่า​  เรา​เป็น​คน​ที่​พระ​เจ้า​ทรง​ใช้ได้ และ​การ​ที่​เรา​เห็น​เช่นนั้น​ทำ​ให้​เกิด​มี​ความ​หวัง​ใจ​” (โรม 5:3-4 มตฐ.)

เราท่านคงไม่ปฏิเสธว่า  ในเวลาที่คับขัน ตีบตัน บีบคั้น ทุกข์ยากลำบาก   เป็นเวลาที่เราแสวงหาการทรงช่วยจากพระเจ้า   เป็นเวลาที่เราติดสนิทกับพระองค์   เป็นเวลาที่เราจะดูดซับเอาพระวจนะและน้ำพระทัยที่เป็นอาหารแห่งชีวิต   ที่จะหล่อเลี้ยงชีวิตของเราให้เติบโต เข้มแข็ง  และพร้อมที่จะออกผลที่เยี่ยมยอดในเวลาอันควร

ในเวลาที่สถานการณ์ที่อาจจะดูเหมือนว่า ไม่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตและเกิดผลในชีวิต   กลับเป็นเวลาที่พระเจ้าใช้เสริมสร้างเราให้เป็นคนที่พระองค์ใช้ได้   ให้เป็นคนที่มีภาวะผู้นำที่เปี่ยมด้วยคุณภาพที่จะรับผิดชอบงานที่พระองค์ประสงค์ให้เรารับผิดชอบในเวลาอันควร

ในเวลาที่วิกฤติยุ่งยาก หรือ บางครั้งก็ท้อแท้หมดแรง   เราจะเลือกที่จะหยั่งรากชีวิตลงลึกดูดซับเอาพระวจนะและพระประสงค์ของพระเจ้าที่เป็นน้ำเลี้ยงที่ดีเลิศสำหรับชีวิตของเรา  หรือ  เราจะเลือกที่จะหลบซ่อนในมุมมืดของภาวะที่เลวร้ายนั้น   รอคอยจนกว่าสถานการณ์จะดีขึ้น  หรือ  เราจะเลือก “ชิ่ง” หนีหลีกลี้ออกจากสถานการณ์นี้   เพื่อจะมุ่งหน้าแสวงหาโอกาสดี ๆ ที่อาจจะมีอยู่ข้างหน้า?

ทั้งสิ้นนี้ เราต้องเป็นคนตัดสินใจเลือกครับ?   แต่เราไม่ได้เลือกด้วยความโดดเดี่ยวตัวคนเดียวครับ   พระเจ้าทรงอยู่เคียงข้างในสถานการณ์ชีวิตที่เราคิดว่าเลวร้ายเสมอครับ   พระองค์รอคอยเวลาที่จะทำงานในชีวิตของเรา   ขึ้นอยู่กับว่า เราพร้อมที่จะเป็นไปตามน้ำพระทัยของพระองค์หรือไม่?   นั่นเป็นตัวตัดสินครับ?

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

พระเจ้าทรงหล่อหลอมภาวะผู้นำในชีวิตท่านอย่างไร?

¹⁴เมื่อ​โลท​จาก​อับ​ราม​ไป​แล้ว พระ​ยาห์​เวห์​ตรัส​แก่​อับ​ราม​ว่า “จง​เงย​หน้า​ดู​สถาน​ที่​ตั้ง​แต่​เจ้า​อยู่​นี้​ไป​ทาง​ทิศ​เหนือ ทิศ​ใต้ ทิศ​ตะวัน​ออก และ​ทิศ​ตะวัน​ตก ¹⁵เพราะ​ดิน​แดน​ทั้ง​หมด​ที่​เจ้า​แล​เห็น​นี้ เรา​จะ​ยก​ให้​เจ้า​และ​เชื้อ​สาย​ของ​เจ้า​ตลอด​นิรันดร์ (ปฐมกาล 13:14-15 มตฐ.)

พระเจ้าทรงหล่อหลอม เสริมสร้างภาวะผู้นำในตัวของเราแต่ละคนด้วยหลากหลายแนวทาง   บางครั้งพระองค์ทรงเสริมสร้างภาวะผู้นำในชีวิตของเราผ่านพระวจนะและการทรงกระทำงานของพระวิญญาณบริสุทธิ์   บางครั้งทรงเสริมสร้างเราผ่านงานที่ท้าทาย หรือ ผ่านการที่เราร่วมด้วยช่วยกันในการทำงานสิ่งหนึ่งสิ่งใด   บางครั้งทรงหล่อหลอมเราผ่านการทนทุกข์ยากลำบาก  และบางครั้งผ่านความสุขและพระพร  

พระเจ้าทรงหล่อหลอมความคิดของเรา  เสริมแต่งจิตใจของเรา  และหนุนเสริมพฤติกรรมแสดงออกในแต่ละวันของเราให้มีภาวะผู้นำที่เข้มแข็งชัดเจนขึ้นตามพระประสงค์ของพระองค์ในชีวิตแต่ละวันของเรา   ทั้งนี้เพื่อให้เราได้ใช้ภาวะผู้นำของเราในการดำเนินชีวิตแต่ละวันเป็นพระพรแก่คนรอบข้าง  และเป็นที่ถวายพระเกียรติแด่พระองค์

เราได้เรียนรู้ก่อนหน้านี้จากปฐมกาลบทที่ 12 และ 13 แล้วว่า    พระเจ้าทรงปรับเปลี่ยน หล่อหลอม  และเสริมสร้างภาวะผู้นำของอับรามใหม่   จากผู้นำที่เห็นแก่ตัว  คิดแต่ผลประโยชน์และความอยู่รอดปลอดภัยของตนเองเท่านั้น   โดยไม่ห่วงหาอาทรว่าคนอื่นจะได้รับผลกระทบเช่นไร  แม้คนใกล้ชิดที่สุดอย่างซาราย   แต่พระเจ้าทรงสร้างภาวะผู้นำในตัวอับรามขึ้นใหม่   ให้เป็นผู้นำที่เปี่ยมด้วยจิตใจเมตตา และ เชื่อศรัทธาไว้วางใจในพระเจ้า   พระคัมภีร์ไม่ได้บันทึกในรายละเอียดว่าพระองค์ทรงหล่อหลอมเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นำของอับรามอย่างไร   แต่เราเห็นว่า   ในช่วงวิกฤติที่ซารายต้องได้รับผลกระทบจากภาวะผู้นำที่เห็นแก่ตัวของตน   เขาได้เห็นถึงพระคุณของพระเจ้าที่ทรงกอบกู้ให้ซารายรอดพ้นจากภัยเนื่องจากความเห็นแก่ตัวของเขา   ด้วยพระคุณที่เขาได้สัมผัสในความรักเมตตานี่เอง   อับรามเรียนรู้ที่จะไว้วางใจพระเจ้ามากยิ่งขึ้น

เพราะความสำนึกในพระคุณเมตตาของพระเจ้าที่ทรงมีต่อเขาและซารายนี่เอง   เสริมสร้างความไว้วางใจในพระเจ้าของอับรามที่มั่นคงและหนักแน่นยิ่งขึ้น   ยิ่งกว่านั้น เขาได้เริ่มเรียนรู้รูปแบบภาวะผู้นำจากแบบอย่างของพระเจ้าที่ทรงเมตตาด้วยจิตใจที่กว้างขวาง   สิ่งนี้ได้แสดงผลออกมาเป็นรูปธรรมในชีวิตประจำวันของอับราม   เมื่อเขาจะต้องตัดสินใจแก้ไขความขัดแย้งรุนแรงระหว่างคนเลี้ยงสัตว์ของตนกับคนเลี้ยงสัตว์ของโลทหลานชาย

ด้วยการมีภาวะผู้นำที่ไว้วางใจในพระเจ้า   ทำให้อับรามสามารถแก้ความขัดแย้งบนฐานความรักเมตตาจากแบบอย่างของพระเจ้าที่ตนได้เรียนรู้   อับราฮามสามารถทำการแก้ไขความขัดแย้งด้วยความเมตตาและจิตใจกว้างขวาง   ให้โลทเลือกผืนแผ่นดิน  ทุ่งหญ้า  และสายน้ำตามที่ตนต้องการ   และโลทก็เลือกเอาภูมิประเทศในส่วนที่อุดมสมบูรณ์ที่สุดในเวลานั้น   และด้วยความไว้วางใจในพระเจ้า อับรามก็รับเอาส่วนผืนที่ดินที่เหลือสำหรับตน

หลังเหตุการณ์ครั้งนี้   พระเจ้าทรงหล่อหลอมเสริมสร้างภาวะผู้นำของอับรามให้มั่นคงเข้มแข็งยิ่งขึ้น   พระเจ้าทรงยืนหยัดย้ำเตือนความมั่นใจของอับรามว่า   การแสดงออกถึงภาวะผู้นำของอับรามต่อโลทนั้นเป็นสิ่งที่ถูกต้อง  และที่สำคัญคือทรงสำแดงให้เห็นชัดว่า การกระทำเช่นนี้สอดคล้องตามพระประสงค์ของพระเจ้า   พระเจ้าทรงย้ำเตือนเรื่องนี้ด้วยการทรงอวยพระพรเพิ่มพูนมากขึ้นกว่าพระพรที่ทรงให้ในปฐมกาลบทที่ 12 ว่า “จง​เงย​หน้า​ดู​สถาน​ที่​ตั้ง​แต่​เจ้า​อยู่​นี้​ไป​ทาง​ทิศ​เหนือ ทิศ​ใต้ ทิศ​ตะวัน​ออก และ​ทิศ​ตะวัน​ตก ¹⁵ เพราะ​ดิน​แดน​ทั้ง​หมด​ที่​เจ้า​แล​เห็น​นี้ เรา​จะ​ยก​ให้​เจ้า​และ​เชื้อ​สาย​ของ​เจ้า​ตลอด​นิรันดร์” (13:14-15)

ภาวะผู้นำที่มีใจเมตตากว้างขวางและเสียสละ  ก็คือภาวะผู้นำที่เป็นผู้รับใช้อย่างพระคริสต์   แต่ใครก็ตามที่จะมีภาวะผู้นำเช่นนี้ได้   รากฐานสำคัญที่จะต้องมีและหยั่งรากลงลึกในชีวิตของคนนั้นก่อนคือ   การไว้วางใจในพระเจ้าด้วยสุดจิตสุดใจและสิ้นสุดชีวิตของตน   เพราะการที่เราจะมีความไว้วางใจในพระเจ้าเช่นนี้ได้นั้น   เราจะต้องสัมผัสกับพระคุณความรักเมตตาของพระคริสต์ที่ไร้เงื่อนไขขอบเขตที่มีในชีวิตของเราก่อน   เราถึงจะสามารถสำนึกในพระคุณซ้อนพระคุณของพระองค์   ด้วยความสำนึกในพระคุณซ้อนพระคุณของพระองค์เช่นนี้ต่างหากที่เสริมสร้างเราให้มีภาวะผู้นำที่ถ่อมตนยอมรับใช้คนอื่น   ยอมรักเมตตาและเสียสละเพื่อคนอื่น   

จากเรื่องที่พระเจ้าทรงเปลี่ยนแปลง และ เสริมสร้างภาวะผู้นำของอับรามขึ้นใหม่นี้   เราได้เรียนรู้อะไรบ้างว่า พระเจ้าทรงปรับ เปลี่ยน เติม แต่ง และสร้างภาวะผู้นำของเราขึ้นใหม่อย่างไร?   พระเจ้าทรงสำแดงถึงความรักเมตตาต่อชีวิตของเรา   ทั้ง ๆ ที่เราไม่สมควรที่จะได้รับความรักเมตตานั้น   อย่างเช่นที่พระองค์ทรงเมตตาต่ออับรามที่เป็นคนเห็นแก่ตัวสิ้นดี   แต่ด้วยการสำแดงความรักเมตตาที่เป็น “พระคุณ” ของพระเจ้าต่อชีวิตของอับรามนี้เอง   ที่สร้างผลกระทบต่อชีวิตของอับราม   ทำให้อับรามเกิดความสำนึกในพระคุณซ้อนพระคุณของพระเจ้า   นอกจากทรงช่วยกอบกู้ซารายภรรยาของตนแล้ว   เขายังได้รับทรัพย์สมบัติมากมายจากฟาโรห์   ซึ่งเป็นพระคุณของพระเจ้าที่อับรามไม่สมควรจะได้รับเลย   ด้วยเหตุนี้จึงเสริมสร้างให้อับรามไว้วางใจในพระเจ้าอย่างสุดชีวิตของเขา   ในที่นี้ขอเน้นว่า  ความไว้วางใจที่คนเรามีต่อพระเจ้าจึงเป็นของประทานจากพระองค์   เพราะพระเจ้าทรงมีพระคุณในชีวิตของเรา   จึงทำให้เรากล้าที่จะไว้วางใจในพระองค์    ดังนั้น การไว้วางใจในพระเจ้าจึงมิใช่เป็นความดีของเราเอง  ไม่ใช่เพราะเรายอมสละไว้วางใจพระเจ้าเลย  

ด้วยความรักเมตตาของพระเจ้าที่เป็นพระคุณของพระองค์ที่มีต่อชีวิตของเราแต่ละคน   เราจึงไว้วางใจพระเจ้า   และเพราะเราไว้วางใจในพระเจ้า   เราจึงกล้าที่จะรักเมตตาเพื่อนมนุษย์คนอื่น ๆ ด้วยใจกว้างขวาง   เพราะเราสำนึกในพระคุณซ้อนพระคุณของพระเจ้า

ถามจริง ๆ เถอะ   พระเจ้าทรงมีพระคุณเมตตาต่อชีวิตของท่านถึงขนาดที่ท่านสำนึกใน “พระคุณซ้อนพระคุณของพระองค์” หรือไม่?   และเพราะพระคุณซ้อนพระคุณดังกล่าวในชีวิตของท่านทำให้ท่านไว้วางใจพระเจ้าอย่างไม่มีเงื่อนไขหรือไม่?   คำตอบคงต้องไปดูว่า  วันนี้ท่านจะมีภาวะผู้นำที่รักเมตตาและเสียสละ  ด้วยใจกว้างขวางแก่คนรอบข้างที่ท่านพบและเกี่ยวข้องสัมพันธ์ด้วยหรือไม่?

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

นโยบายตัวบ่อนทำลายภาวะผู้นำในองค์กร?

ระวัง “นโยบายคือตัวบ่อนทำลาย” ภาวะผู้นำในองค์กร และ ในคริสตจักร!

โปรดอย่ามองว่าผมเป็นพวกต่อต้านการบริหารอย่างมีหลักการที่นิยมกันในปัจจุบัน   บ่อยครั้งที่นักบริหาร “ข้างบน”  ต้องคิดกำหนดนโยบายเพื่อให้งานต่าง ๆ เดินไปตามกรอบและแนวทางที่ตนเห็นว่าดีและต้องการ   แต่ก็ต้องบอกความจริงว่า  ผมเองไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องนโยบายขององค์กร   เพราะในอีกด้านหนึ่งของการใช้นโยบายได้สร้างผลเสียมากมายต่อผู้คนทำงานในองค์กร หรือ ในคริสตจักรของเรา   เพราะนโยบายเป็นตัวบ่อนทำลายโอกาสที่ผู้นำระดับต่าง ๆ ในองค์กรและคริสตจักรจะเจริญเติบโตขึ้นในภาวะผู้นำของเขาแต่ละคน

1.   นโยบายทำลายรากของความรับผิดชอบในภาวะผู้นำ/ผู้คนระดับต่าง ๆ

ภาวะผู้นำที่มีความกล้าหาญในการตัดสินใจ แน่นอนครับเขาต้องพบกับความเสี่ยง   แต่ก็มีผู้นำจำนวนมากที่ทำการนำและบริหารองค์กร “ตามนโยบาย”  โดยเอา “จิตสำนึก” ของความถูกต้อง ควรกระทำหรือไม่ “ไปซ่อนไว้ใต้พรม”  แล้วยอมทำตาม “นโยบาย”  เพราะคิดว่าตนจะได้ทำงานอย่างปลอดภัย   เพราะถ้าเกิดความผิดพลาดจะมิใช่เพราะ “เราในฐานะผู้นำ”   แต่เป็นเพราะนโยบายที่ผิดพลาดต่างหาก   ทำให้ผู้นำเหล่านี้ “ติดนิสัย” ทำตัวว่ารับผิดชอบแต่หลบหลีกที่จะมีความรับผิดชอบที่แท้จริง   เพราะเมื่อสิ่งเสียหายเกิดขึ้นผู้นำคนนั้นก็จะโยนกลองว่า   ตนทำตามนโยบายแล้ว   แต่เป็นเพราะความผิดพลาดในการกำหนดนโยบายต่างหากที่ทำให้เกิดความเสียหาย

ในแง่มุมนี้ “นโยบาย” คือตัวบ่อนทำลายสำนึกความรับผิดชอบของบรรดาผู้นำระดับต่าง ๆ ในองค์กร   นอกจากที่จะขาดโอกาสในการพัฒนาความเข้มแข็งในภาวะผู้นำของคนเหล่านี้แล้ว   นโยบายกลับกลายเป็นโอกาสที่บิดเบือนความรับผิดชอบของผู้นำกลุ่มนี้   กลายเป็นผู้นำที่ “เอาตัวรอด”   ผู้นำไม่ต้องคิดมากแค่ทำแผน “ตอบสนองนโยบาย” ก็จะได้งบมาใช้   ยิ่งกว่านั้นยังสร้างภาพลักษณ์ว่า ผู้นำคนนั้นตอบสนองผู้นำระดับสูงขององค์กร   แต่ผลการดำเนินงานจะเป็นอย่างไรไม่ค่อยใส่ใจกัน   แต่ใส่ใจว่าทำตามนโยบายหรือไม่?

2.   นโยบาย “ตัวดูด” (ขโมย) ความกล้าหาญออกจากผู้นำ

การที่ทำอะไรต่อมิอะไรตาม “นโยบาย” ไม่ต้องใช้จริยธรรมความกล้าหาญ (ยกเว้นว่า ยอมทำตามทั้ง ๆ ที่รู้อยู่เต็มอกว่านโยบายนี้เป็นผลประโยชน์ของผู้นำนักการเมืองกลุ่มนั้น ๆ ที่ขึ้นมาบริการองค์กร   แต่ก็ยังทำเพราะจะทำให้ตนอาจจะสามารถก้าวสู่ผู้นำระดับสูง  หรือ เป็นที่เอ็นดูของผู้นำที่เป็นนักการเมืองในองค์กร?)

เราต้องไม่ลืมว่า   การที่ผู้นำจะต้องคิดและตัดสินใจในการทำงานในภาวะที่ทุกข์ยากลำบากนั้นเป็นโอกาสในการเสริมสร้างความเข้มแข็งและจริยธรรมความกล้าหาญแก่คน ๆ นั้น   และก็เป็นโอกาสที่คน ๆ นั้นจะเรียนรู้ว่าจะทำงานในภาวะวิกฤติลำบากให้ประสบความสำเร็จที่แท้จริงได้อย่างไร

แต่การนำแบบทำตามนโยบายนั้นเปิดช่องให้เกิด “การดูดดึง” หรือ “ขโมย” โอกาสในการเสริมสร้างคน ๆ นั้นให้เป็นผู้มีภาวะผู้นำที่เข้มแข็งขึ้น   นอกจากทำให้เกิดอาการของทำงานแบบเอาตัวรอดปลอดภัยแล้ว   ยังหล่อหลอมจิตวิญญาณที่ทำงานคลุกในมุมสบายและปลอดภัย   ทำให้เกิดการสะสมจิตวิญญาณที่อ่อนแอลงในความกล้าหาญ   ทั้งนี้เพราะคนทำงานในองค์กรของเราเขาทำงาน “ตามนโยบาย”   แทนที่จะพัฒนาสำนึกและสัญชาตญาณที่กล้าหาญ

3.   นโยบายสอนและบ่มเพาะคนทำงานในองค์กรไม่ต้องคิด

การที่บอกให้คนในองค์กรให้ทำตามนโยบายก็ไม่ต่างอะไรกับกำลังบอกคนทำงานในองค์กรว่า “ไม่ต้องคิดมาก”   ทำตามนโยบาย   เพราะมีคนคิดอย่างดีมาแล้ว (คนหยิบมือคิดให้คนทั้งองค์กรทำ   คนแค่หยิบมือคิดให้คนส่วนใหญ่ทำเพื่อประโยชน์ของคนจำนวนน้อยนิด?)   แน่นอนครับ  ทำงานอย่างไม่ต้องคิดใคร่ครวญก็ทำให้ไม่ได้คิดอย่างใส่ใจ   นอกจากที่มันทำให้คนทำงานไม่ต้องคิดแล้ว   แต่กลับมีอิทธิพลครอบงำให้คิดว่าไม่ต้องคิด!   เพื่อที่จะมีคนทำงาน (ลูกน้องที่ทำงาน) ไม่คิดต่อต้าน?   นอกจากสูญเสียโอกาสที่จะเสริมสร้างความเข้มแข็งเติบโตในภาวะผู้นำ   แต่กลับเป็นการสร้างให้องค์กรมีคนทำงานกลายเป็นคน “ไม่คิด”  แล้วนำไปสู่คนทำงานที่ “สิ้นคิด”  (ยกเว้นเรื่องความปลอดภัยในการทำงาน กับ ประโยชน์ของตนที่จะได้!)

นโยบายที่ไม่ทำลายภาวะผู้นำของคนในองค์กร

แต่สิ่งที่ต้องคำนึงและพิจารณาด้วยเช่นกันว่า   องค์กรจำเป็นที่ต้องมี “นโยบาย” แต่นโยบายไม่ใช่ตัวกำหนดว่า   คนทำงานในองค์กรต้องทำตามนี้   แต่ต้องสร้างวัฒนธรรมให้กับคนทำงานในองค์กรว่า   ทุกคนต้องช่วยกันตรวจสอบและสะท้อนคิดว่า   นโยบายที่กำหนดขึ้นนี้ช่วยให้การทำงานของตนนำไปให้ถึงเป้าหมายปลายทาง และ นิมิตหมาย  วิสัยทัศน์ขององค์กรหรือไม่   และพร้อมที่จะฟังและรับข้อเสนอปรับเปลี่ยนจากคนทำงานในองค์กร    แต่อย่าใช้ “นโยบาย” เพื่อตรวจวัดความจงรักภักดีของคนทำงานในองค์ต่อผู้นำระดับสูงขึ้นไป   เพราะนั่นเป็นการบริหารของพวกเผด็จการเขาทำกันมาในอดีต   และรังแต่ให้เกิดผลร้ายผลเสียแก่องค์กรครับ

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

ผู้นำคือผู้เสริมภาวะผู้นำแก่ทีมงาน

ณ วันนี้ผู้นำคงจะต้องถามตนเองว่า...

ในฐานะผู้นำ   เรามุ่งเน้นที่ความสนใจของเพื่อนร่วมงาน หรือ ความสนใจของเราเอง?

เราได้ทำอะไรบ้างไหมสำหรับเพื่อนร่วมทีมของเรา  ที่เขาไม่สามารถที่จะทำได้ด้วยตัวเขาเอง?

เมื่อเราเริ่มทำงานใหม่ๆ  คนทำงานมือใหม่มักสนใจถึงความก้าวหน้าในงานที่ตนทำ

เรามักถามว่า  “ใครจะช่วยในสิ่งที่ฉันทำบ้าง?”

ตอนนั้น เราใช้เวลามากมายที่จะทำให้เพื่อนรอบตัวสนใจในความคิดและความสามารถของเรา

แล้วมักจบลงด้วยพยายามแสดงให้คนอื่นเห็นถึงความสำเร็จของตน  และแสดงออกถึงความรู้ที่เรามี

หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง   เราพยายามให้คนอื่นชื่นชมประทับใจในสิ่งที่เรารู้เราสำเร็จ

แต่เมื่อเราเป็นผู้ใหญ่มากขึ้นในการทำงาน    เราเริ่มเรียนรู้เข้าใจว่าเราจะต้องมุ่งเน้นสนใจในความก้าวหน้าของคนอื่นรอบข้าง   เราก็จะถามว่า  “ผมจะมีส่วนช่วยอะไรบ้างในงานของคุณ?”   แทนการทำให้คนอื่นประทับใจในความสำเร็จของเรา   แต่เราเริ่มแสดงความสนใจและประทับใจในคนอื่น   เป้าหมายของเราก็เพื่อแสดงออกถึงสองประการที่สำคัญคือ  (1) เราสนใจ ใส่ใจในตัวเพื่อนร่วมงาน   และ   (2) เราต้องการที่จะช่วยเพื่อนร่วมงานแต่ละคน

การแสดงออกที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งคือ  เราสนใจในสิ่งที่ทีมงานไม่สามารถทำได้ด้วยตนเอง   มิเพียงแต่เป็นการเสริมเพิ่มพลังคนอื่นเท่านั้น   แต่เป็นการนำความสำเร็จมาสู่คนอื่นด้วย   ดั่งที่ จอห์น บันยัน (John Bunyan) เคยกล่าวไว้ว่า  “คุณยังไม่มีชีวิตที่มีค่าในวันนี้จนกว่าคุณได้ทำบางสิ่งบางอย่างแก่ใครบางคนที่ไม่สามารถตอบแทนสิ่งดีที่คุณทำแก่เขา”   เราเจตนาที่จะสร้างสิ่งแตกต่างขึ้นในชีวิตของคนอื่น   แล้วชีวิตของเราก็จะมีคุณค่าและความหมายมากยิ่งขึ้นเมื่อเราทำเช่นนั้น

การที่เราทำแก่เพื่อนร่วมงาน  ในสิ่งที่เขาไม่สามารถทำเองนั้นคืออะไรบ้าง?

(1) แนะนำเขาให้รู้จักกับคนที่เขาไม่สามารถที่จะรู้จักหรือเข้าถึงได้

ในฐานะที่เราเป็นผู้นำ  เรารู้จักมักคุ้นกับคนมากมาย   มีเครือข่ายกับคนที่เราทำงานด้วยกัน   ทางหนึ่งที่ผู้นำควรเปิดทางสำหรับคนทำงานรอบข้างคือ   การเชื่อมประสานให้เขาได้รู้จักกับผู้คนที่เขาควรจะรู้จัก   และ ที่น่าจะเป็นประโยชน์แก่เขาเช่น  รู้จักกับคนที่เป็นพี่เลี้ยง  โค้ช  หรือ หุ้นส่วนในธุรกิจ   หรือคนที่มีความสามารถโดดเด่นที่เพื่อนร่วมงานคนนั้นต้องการเรียนรู้และพัฒนา

(2) นำเขาไปที่ที่เขาไม่สามารถไปด้วยตัวเขาเอง

ในสถานที่สำคัญๆ บางแห่ง   เปิดรับเฉพาะคนบางคนบางกลุ่มที่จะเข้าไปร่วม  เรียนรู้  หรือมีประสบการณ์    ทำให้เพื่อนร่วมงานหลายคนไม่มีโอกาสที่จะเข้าไปดู  มีประสบการณ์  หรือเรียนรู้    แต่ในฐานะผู้นำท่านสามารถที่จะประสานหาช่องทางให้เพื่อนร่วมงานของท่านมีโอกาสเข้าไปสัมผัส  มีประสบการณ์ และเรียนรู้ในพื้นที่เฉพาะจำกัดดังกล่าว

ผู้นำที่ดี   เป็นผู้นำเพื่อนร่วมงานเข้าไปพบเห็น เรียนรู้ในที่ที่เขาเข้าไม่ถึง   ในที่นี้อาจจะรวมไปถึงแหล่งทุน   หรือ  การหาทางสะสมกองทุนเพื่อให้เพื่อนร่วมงานในทีมได้มีโอกาสเข้าร่วมในการสัมมนา  การอบรมพิเศษ  ที่โดยปกติเขาไม่มีโอกาสเข้าไปร่วมเรียนรู้ได้

(3) เสนอโอกาสที่เขาไม่สามารถจะมีได้ด้วยตนเอง

ผู้นำที่ดีคือคนที่สร้างโอกาสให้เพื่อนร่วมงานรอบข้างสามารถเข้าถึงโอกาสดังกล่าว   ในที่นี้ยังหมายรวมถึงการให้โอกาสใช้อำนาจแก่เพื่อนร่วมงาน   โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นอำนาจที่ผู้นำมีแต่คนอื่นในทีมไม่มี   เช่น อำนาจในการตัดสินใจที่มากับตำแหน่ง   อำนาจในการดำเนินงาน   และการจัดสรรแบ่งปันทรัพยากร-วัสดุอุปกรณ์ที่ใช้ในการทำงาน   แทนที่จะหวงเก็บงำอำนาจเหล่านี้ไว้เป็นของตนผู้เดียว    แต่ในฐานะผู้นำเราสามารถที่จะแบ่งสันปันส่วนให้คนอื่นๆ ได้ร่วมในการตัดสินใจด้วย   ให้เพื่อนร่วมงานในทีมมีโอกาสในการนำการประชุมบ้าง   หรือให้เพื่อนร่วมงานมีบทบาทในกระบวนการคิดจัดทำงบประมาณด้วย

(4) แบ่งปันความคิดของเราที่เขายังไม่มีหรือคิดไม่ถึง

ผู้นำมือใหม่ไม่สามารถเรียนรู้ทุกเรื่องจากตำรา   ในเมื่อเขายังไม่มีประสบการณ์ในหลายเรื่อง   เป็นความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้นำมือใหม่จะหยิบยืมเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้นำที่คร่ำหวอด   ในฐานะผู้นำสิ่งที่มีค่าอย่างยิ่งที่เราสามารถแบ่งปันให้แก่ผู้นำมือใหม่ของเราคือ  องค์ความรู้ และ สติปัญญาที่เราได้รับจากประสบการณ์ที่ผ่านมาของเรา

ผู้นำที่แท้จริงคือผู้นำที่เสริมเพิ่มให้เพื่อนร่วมงานมีภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

แล้วทีมงานของท่านจะกลายเป็นทีมงานที่แกร่งและทรงประสิทธิภาพ

และท่านจะเดินอยู่บนเส้นทางผู้นำที่ทรงอิทธิพลและสร้างประสิทธิผล

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

ภาวะผู้นำในยามวิกฤติขององค์กร

สถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นในยุคปัจจุบัน   ย้ำเตือนความจริงว่า  เราไม่สามารถที่จะหลบเลี่ยงสถานการณ์ที่เกิดขึ้นดังกล่าวได้   แต่เราสามารถที่จะเรียนรู้ว่าในสถานการณ์วิกฤติเช่นนั้นเราจะนำผู้คนให้ทะลุสถานการณ์นั้นอย่างอยู่รอดปลอดภัยได้อย่างไร   ท่ามกลางความยากลำบาก  สถานการณ์ที่มืดมิดเป็นช่วงเวลาที่ต้องการภาวะผู้นำมากที่สุด   เช่น  กรณีที่เกิดการระเบิดครั้งร้ายแรงที่ใกล้เส้นชัยของการวิ่งมาราธอนที่เมืองบอสตัน เป็นต้น

น้อยคนในพวกเราที่จะเคยมีประสบการณ์ในการนำผู้คนที่ตกในสถานการณ์วิกฤติรุนแรง  หรือ  ผลที่ตามมาจากการเกิดวิกฤติครั้งใหญ่   แต่เราเกือบทุกคนคงเคยตกอยู่ท่ามกลางความตึงเครียดของสถานการณ์วิกฤติในองค์กรที่เราทำงานด้วย   ในสถานการณ์ที่วิกฤติต้องการความสนใจและเอาใจใส่จากผู้คนในองค์กรนั้นอย่างรีบด่วนทันที   แต่ก็เป็นการยากยิ่งในการที่จะตอบสนองต่อความทุกข์ร้อนที่เกิดจากความยากลำบากในสถานการณ์วิกฤตินั้น   แต่บทเรียนที่สำคัญที่ได้รับจากการนำในภาวะวิกฤติเช่นนั้นคือ   ผู้คนและผู้นำในองค์กรที่กำลังเผชิญหน้ากับสถานการณ์วิกฤตินั้นต้องสงบเยือกเย็นและมีใจที่มั่นคงในขณะที่จะนำผู้คนให้ผ่านพ้นจากพายุแห่งชีวิตที่กำลังถาโถมอยู่นั้น

จอห์น ซี แม็กซ์แวลล์ ได้ให้หลักการพื้นฐาน 7 ประการในการนำท่ามกลางภาวะวิกฤติดังนี้

1. อะไรคือตัวปัญหาที่แท้จริง

Max De Pree ตั้งข้อสังเกตไว้ว่า “ความรับผิดชอบประการแรกในการนำท่ามกลางภาวะวิกฤติคือ การแยกแยะให้รู้ว่าอะไรคือวิกฤติตัวจริงในสถานการณ์นั้น”   ผู้นำต้อง “เดินลุยลงไปในโคลนตมแห่งสถานการณ์วิกฤติ” นั้นด้วยตนเอง   เพื่อที่จะรู้อย่างแท้จริงว่า อะไรกำลังเกิดขึ้น และ อะไรคือต้นเหตุ เงื่อนไข ของสถานการณ์วิกฤติ

ขอตั้งข้อสังเกตว่า  ให้ผู้นำ “เดินลุยลงไปในโคลนตมแห่งสถานการณ์วิกฤติ”  มิใช่ตั้งคณะกรรมการศึกษาหาความจริงเท่านั้น?

2.   จัดการลงลึกถึงต้นเหตุและเงื่อนไขตัวจริงของวิกฤตินั้น

องค์กรที่ใหญ่รุ่มร่าม และ องค์กรที่มีอายุยืนยาวมานานมักตอบสนองต่อสถานการณ์อย่าง “ยืดยาด”   เมื่อเกิดวิกฤติมักเริ่มต้นตอบสนองวิกฤติด้วยการตั้งคณะกรรมการศึกษาหาความจริงเพื่อมารายงานต่อคณะกรรมการบริหาร   จากนั้นตั้งคณะกรรมการ หรือ ผู้อำนวยการรักษาการ(ถ้าผู้อำนวยการต้องออกจากตำแหน่งในวิกฤตินั้น)   ในช่วงเวลาที่ “เลวร้าย” เช่นนี้   จะไม่มีการตอบสนองแก้ไขต้นเหตุวิกฤติ   เพราะผู้รักษาการจะทำหน้าที่ “หมอที่ดูแลคนไข้ไม่ให้ทรุด”  ซึ่งไม่ต่างอะไรกับการเลี้ยงไข้   ช่วงเวลา “รักษาการ” ยิ่งยาวนานแค่ไหน  ความเสียหายก็จะเกิดขึ้นแก่องค์กรมากแค่นั้น   เพราะไม่ได้ตอบสนองเพื่อการแก้ไขต้นตอวิกฤติทันท่วงที

ในภาวะวิกฤติองค์กรต้องการภาวะผู้นำที่จัดการลงลึกถึงต้นเหตุและเงื่อนไขตัวจริงของวิกฤตินั้น   องค์กรต้องการผู้นำที่จัดการวิกฤติมากกว่า “ควบคุมรักษาสถานการณ์วิกฤติ” หรือแย่กว่านั้น “รักษาเก้าอี้ผู้นำเพื่อรอผู้นำคนใหม่?”   ถ้าอย่างนี้ สถานการณ์วิกฤติขององค์กรเพิ่มพูน  องค์กรทรุดอาการร่อแร่แน่ไม่ต้องทำนาย

3.   ให้ความมั่นใจ

ที่ที่ผู้นำจะใช้เป็นที่รับมือ สะสาง จัดการกับสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นกับองค์กร   มิใช่ในห้องทำงานของผู้นำ   ไม่ใช่ในห้องบริหารจัดการองค์กร  ไม่ใช่นั่งอยู่หลังโต๊ะทำงานของผู้อำนวยการ   แต่อยู่ต่อหน้าผู้คนในองค์กรที่กำลังตกในสถานการณ์วิกฤตินั้น  ที่กำลังหวั่นใจ  กลัว  ว้าวุ่นใจ  การปรากฏตัวของผู้นำต่อผู้คนในองค์กรในสถานการณ์วิกฤติเป็นการเสริมสร้างดลบันดาลให้ผู้คนเกิดความรู้สึกมั่นคงและมั่นใจท่ามกลางวิกฤติกาล  แน่นอนครับ   การทำเช่นนี้ของผู้นำเป็นการควบคุมอารมณ์ความรู้สึก “เสียขวัญ”  ท่ามกลางสถานการณ์วิกฤติ   และเราคงต้องยอมรับว่า ในบางสถานการณ์วิกฤติเราไม่สามารถทำนายทายทักก่อนเพื่อที่จะสามารถเตรียมการป้องกันล่วงหน้า   แต่เมื่อเกิดวิกฤติเราจำเป็นต้องมีแผนการเร่งด่วนในการจัดการรับมือ และ การบริหารจัดการเชิงรุกท่ามกลางสถานการณ์รุนแรงที่เกิดขึ้นนั้น   มิใช่ บริหารจัดการแบบตั้งรับ เพื่อรอรับจัดการตามสถานการณ์เกิดขึ้นเท่านั้น

4.   ทำให้สถานการณ์วิกฤติกระจ่าง  เข้าใจง่าย  ไม่ยุ่งยากซับซ้อน

ในสถานการณ์วิกฤติ  อารมณ์ของผู้คนในองค์กรร้อนแรง  วุ่นวาย  สับสนมากกว่าที่ควรจะเป็น   ในฐานะผู้นำขององค์กรจะต้องช่วยผู้คนในองค์กรสามารถมองและรับรู้สถานการณ์ขององค์กรบนฐานของความเป็นจริง   และตนเองก็ต้องไม่ตกหลุมพรางอารมณ์ในยามวิกฤติ   แต่มีภาพของสถานการณ์ขององค์กรที่ชัดเจน   เพื่อการตัดสินใจของตนจะชัดเจน   และสามารถอธิบายชี้แจงแก่ทีมงานเพื่อนำทีมงานเผชิญหน้าวิกฤติอย่างเป็นคนเดียวกัน 

ผู้นำขององค์กรต้องสามารถแยกแยะให้ได้ว่าสถานการณ์อะไรบ้างที่เลวร้ายเกินกว่าที่ตนจะจัดการซ่อมแซมได้   และมีสถานการณ์อะไรบ้างที่อยู่ในความสามารถรับมือที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรไปข้างหน้าได้   ผู้นำต้องมีโอกาสที่จะพิจารณาและจัดการทำรายการว่า สิ่งที่ตนจะต้องให้ความสนใจสูงมีอะไรบ้าง   แล้วประชุมกับทีมผู้นำหลักขององค์กร   เพื่อร่วมกันทุ่มเทปรับปรุงขับเคลื่อนรายการที่จะต้องให้ความสนใจสูงเหล่านั้น

การที่ผู้นำกำหนดประเด็นหลักๆ ที่ต้องรีบขับเคลื่อนเป็นลายลักษณ์อักษรจะช่วยให้ภาพความคิดของผู้นำชัดเจนและเป็นระบบท่ามกลางสถานการณ์ที่สับสน   และสามารถจับจุดประเด็นสำคัญๆ ท่ามกลางความโกลาหล

5.   ขอความช่วยเหลือจากกลุ่มต่างๆ ในองค์กรตามศักยภาพและความสามารถของกลุ่มเหล่านั้น

ในแต่ละองค์กร   จะมีกลุ่มเล็กต่างๆ ของคนในองค์กรที่มีความสามารถเฉพาะของคนกลุ่มนั้นๆ   ในฐานะผู้นำจะต้องมั่นใจว่าได้ร้องขอให้กลุ่มเหล่านั้นเข้ามามีส่วนช่วยในการจัดการวิกฤติขององค์กรตามความสามารถเฉพาะ หรือ พิเศษของกลุ่มนั้นๆ   ตามแผนการจัดการควบคุมสถานการณ์วิกฤติขององค์กร

6.   ตัดสินใจในการขับเคลื่อนจัดการวิกฤติทีละก้าว

ในสถานการณ์วิกฤติ   เป็นสถานการณ์ที่ “ลื่นเละ”  และ “พร่ามัว”  ด้วยเหตุนี้  การวางแผนที่ยาวไกลเกินไปมักพบกับความล้มเหลว   เมื่อเราต้องเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงที่ร้อนเร็ว   เป็นการฉลาดกว่าถ้าจะให้ความสนใจกับประเด็นที่อยู่ใกล้   มุ่งมองทุ่มเทกับก้าวที่ก้าวไปข้างหน้าทีละก้าว   รอให้ฝุ่นที่ตลบได้เบาบางเจือจางลง   แล้วประเมินสถานการณ์ใหม่อีกครั้งหนึ่ง

7.   ทำสิ่งที่ถูกต้อง มิใช่ทำสิ่งที่ง่าย

ปัญหาที่ยุ่งยากน้อยนักที่จะสามารถแก้ไขได้อย่างง่ายดาย   ในการแก้ไขปัญหามิใช่ทำให้ปัญหาให้ผ่านพ้นไปเท่านั้น   แต่การแก้ปัญหาจะต้องคำนึงถึงความถูกต้อง  ความยุติธรรม  คุณค่าของความเป็นคน   ในฐานะคริสตชนการแก้ปัญหาขององค์กรต้องคำนึงถึงจริยธรรมขององค์กร และ การแก้ปัญหาขององค์กรเป็นเรื่องที่สำคัญด้วย   ในฐานผู้นำคริสตชนจะไม่แก้ปัญหาองค์กรเพียงเพื่อไม่ให้องค์กรเสียผลประโยชน์หรือเพื่อได้ผลประโยชน์เท่านั้น   แต่การแก้ปัญหาขององค์กรจะต้องคำนึงถึงศักดิ์ศรี คุณค่าของความเป็นคน  ไม่ว่าคนนั้นจะมีตำแหน่งไหนก็ตามในองค์กร   ผู้นำองค์กรจะไม่แก้วิกฤติองค์กรด้วยการโยกย้ายคนทำงานของคนอีกฝ่ายหนึ่งให้ออกจากตำแหน่งที่สำคัญ   เพื่อเป็นการกด บีบ คนเหล่านั้น   แต่การแก้ปัญหาในวิกฤติควรนำไปถึงการเสริมสร้าง “ห่วงโซ่แห่งคุณค่า” ของผู้คนในองค์กร  ผู้มารับบริการ และ ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร

ที่สำคัญคือ   ผู้นำองค์กรที่จะกอบกู้สถานการณ์วิกฤติขององค์กรต้องรู้ตระหนักชัดเจนว่า   องค์กรที่ตนทำงานอยู่นี้ตั้งอยู่เพื่ออะไรกันแน่?   เพราะถ้าไม่รู้ตระหนักชัด  หรือ  รู้พลาดคลาดเคลื่อนแล้ว   ผู้นำองค์กรอาจจะนำองค์กรออกจากวิกฤติที่กำลังเผชิญหน้าไปสู่วิกฤติใหม่ที่เลวร้ายกว่าเดิมอีกก็ได้

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499

ภาวะผู้นำปรากฏชัดเมื่อใด?

ท่านรู้ตัวว่าท่านเป็นผู้นำครั้งแรกตั้งแต่เมื่อไหร่?

สำหรับผมรู้ตัวว่าเป็นผู้นำครั้งแรกเมื่อสมัยที่ผมเรียนในโรงเรียนระดับประถมศึกษา   ในสมัยนั้นประถมศึกษาในประเทศไทยมีถึง ป.7  ในช่วงนั้นผมกำลังเรียนในชั้นประถมปีที่ 5   และโรงเรียนที่ผมเรียนในขณะนั้นก็มีชั้นสูงสุดก็แค่ ป.7  ทางโรงเรียนให้มีการสมัครเพื่อรับการเลือกตั้งเป็นประธานนักเรียนขึ้นในโรงเรียน  ชั้นเรียนที่ผมเรียนโหวตให้ผมเป็นตัวแทนเข้าแข่งขันรับเลือกเป็นประธานนักเรียน   ผลปรากฏว่า ผมได้รับเลือกเป็นประธานในปีนั้น   ในเวลานั้นเองผมถามตัวเองว่า  นี่เราเป็นผู้นำของนักเรียนทั้งโรงเรียนหรือนี่?   ผมคิดว่ารุ่นพี่ ป.7 น่าจะได้รับเลือกเป็นประธานนักเรียน   เพราะอยู่ชั้นสูงสุด

ในสถานการณ์นั้น  ผมถามตนเองว่า เราเป็นผู้นำนักเรียนทั้งโรงเรียนแล้วจริงๆ หรือ?    คนอื่นมองผมและยกให้ผมเป็นผู้นำ   แต่แค่ได้รับการเลือกตั้งมี “ตำแหน่งประธานนักเรียน” นั้นไม่ใช่ตัวบ่งบอกที่แท้จริงว่าผมเป็นผู้นำ!   แต่ผมเป็นประธานนักเรียนแบบไหนต่างหากที่จะบ่งบอกว่าผมมีภาวะผู้นำหรือไม่

จอห์น ซี แมกซ์แวลล์ (John C. Maxwell) ได้กล่าวถึงสถานการณ์ที่สร้างและตัวบ่งชี้ถึงภาวะผู้นำที่เกิดขึ้นไว้  4  ประการที่น่าสนใจในบทความหนึ่งของท่านว่า

1.  ช่วงเวลาวิกฤติท้าทายความเป็นผู้นำ

เมื่อคนๆ นั้นต้องเผชิญกับวิกฤติที่ท้าทายเป็นเวลาที่ตนเองและผู้คนรอบข้างจะมองเห็นว่าศักยภาพภายในของคนๆ นั้นสามารถแปรเปลี่ยนเป็นสมรรถนะและความสามารถที่ใช้จัดการกับวิกฤติที่ท้าทายอย่างสร้างสรรค์ได้มากน้อยแค่ไหน (มีกึ๋นภาวะผู้นำหรือไม่ แค่ไหน?)

แมกซ์แวลล์  เล่าประสบการณ์ของท่านเองว่า   ตัวบ่งชี้ภาวะผู้นำของท่านครั้งแรกในชีวิตคือในเวลาที่ท่านสมัครเป็นศิษยาภิบาลในคริสตจักรแห่งหนึ่ง  ขณะนั้นท่านอายุ 25 ปี    ในคริสตจักรแห่งนี้เป็นที่รู้กันว่ามี “เจ้าพ่อ” ที่เป็นผู้ขับเคลื่อนชีวิตคริสตจักรแห่งนี้   ศิษยาภิบาลก่อนหน้านี้ต้องออกจากคริสตจักรไปเพราะไปขัดแข้งขัดขากับ “เจ้าพ่อ” ของคริสตจักร   ยิ่งกว่านั้น แมกซ์แวลล์  ยังได้เรียนรู้ข้อมูลเพิ่มเติมอีกว่า   ศิษยาภิบาลอีกสองท่านก่อนหน้านี้ก็ออกจากคริสตจักรแห่งนี้ไปด้วยอาการเดียวกันกับศิษยาภิบาลที่เพิ่งลาออกไป

แมกซ์แวลล์  เริ่มงานศิษยาภิบาลในคริสตจักรแห่งนี้ด้วยการแสวงหาโอกาสที่เหมาะสมที่จะขอพบและปรึกษากับ “เจ้าพ่อ” หรือศิษยาภิบาลตัวจริงดั้งเดิมของคริสตจักร   ท่านเข้าพบปรึกษา “เจ้าพ่อ” ด้วยท่าทีจริงใจ  สัตย์ซื่อ  ให้เกียรติ  ถ่อมสุภาพ  เปิดเผย  และเปิดใจที่จะเรียนรู้   แน่นอนครับพร้อมด้วยความกล้าหาญ   ท่านเรียน “เจ้าพ่อ” อย่างเปิดเผยและให้เกียรติ   และเรียนปรึกษากับท่านถึงภาพลักษณ์ของ “เจ้าพ่อ” ในสายตาของคนอื่นที่มองท่านเป็นลบ  ซึ่งไม่น่าจะเป็นเช่นนั้น   แล้ว แมกซ์แวลล์  ได้แสดงความจริงใจและเต็มใจที่จะร่วมทำงานพันธกิจกับ “เจ้าพ่อ”  จากการกระทำเช่นนี้ปรากฏว่าศิษยาภิบาลคนใหม่คนนี้ได้ใจของ “เจ้าพ่อ”   แล้วทั้งสองทำงานร่วมไม้ร่วมมือกันอย่างสนิทสนม 

John ชี้ว่า   การสนทนาครั้งนั้นคือช่วงเวลาที่บ่งชี้ถึงความเป็นผู้นำของศิษยาภิบาล จอห์น แมกซ์ แวลล์  ท่านประเมินว่าเวลานั้นท่านได้มีความกล้าหาญแบบมีในภาวะผู้นำ   ในเวลานั้นท่านเรียนรู้ว่า ในฐานะผู้นำ  คือการทำให้ผู้คนที่ท่านนำมีความสุขมิใช่เพียงแต่จะนำผู้คนเท่านั้น   ความกล้าหาญของท่านมิใช่ลุกขึ้นคัดค้านต่อต้านใครหรือสิ่งใดสิ่งหนึ่ง   ท่านเกิดความรู้สึกสุขใจภายหลังที่ได้พบกับ “เจ้าพ่อ” ของคริสตจักร   มิใช่การพบปะสนทนาเป็นไปด้วยดีเท่านั้น   แต่เพราะท่านได้แสดงภาวะผู้นำที่แท้จริง   จอห์น แมกซ์แวลล์  บอกว่าตัวบ่งชี้ภาวะผู้นำ  คือการที่ท่านเต็มใจที่จะยอมทำในสิ่งที่ลำบากใจ และ สร้างความสัมพันธ์ที่ทำให้งานเกิดความสำเร็จ  

จากประสบการณ์ครั้งนั้นท่านยอมรับว่า มีอิทธิพลในการเปลี่ยนแปลงชีวิตของท่าน   ทำให้ท่านเกิดความมั่นอกมั่นใจอย่างมากต่อการกล้าตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบากครั้งต่อๆ มาบนเส้นทางชีวิตการเป็นผู้นำของท่าน

2.   เมื่อศักยภาพที่ซ่อนเร้นในตัวปรากฏชัดเป็นความสามารถ  บ่งชี้ถึงความเป็นผู้นำ

การมีศักยภาพภาวะผู้นำภายในตัวของคนๆ นั้นเท่านั้นมิใช่เป็นตัวบ่งชี้ว่าเขาเป็นผู้นำ   แต่ศักยภาพความเป็นผู้นำจะต้องแสดงออกชัดว่าคนๆ นั้นมีสมรรถนะ ความสามารถในการนำจริงๆ ด้วย   เพราะความสามารถในการนำดังกล่าวสร้างความมั่นใจแก่ตัวผู้นำเอง   ในขณะที่ทำให้ผู้ตามได้เห็นภาวะผู้นำตัวจริงของผู้นำคนนั้น  และจะเป็นจุดเริ่มต้นของความไว้วางใจของผู้คนรอบข้างและทีมงาน

3.   แรงจูงใจที่บริสุทธิ์จริงใจบ่งชี้ถึงความเป็นผู้นำ

J. R. Morgan กล่าวว่า “มนุษย์เรามักมีเหตุผลใหญ่ๆ สองประการในการที่กระทำในบางสิ่งบางอย่างอยู่เสมอ  กล่าวคือเหตุผลที่ดูดี และ เหตุผลที่แท้จริง”   ตัวบ่งชี้ภาวะผู้นำคือการผ่านข้ามเหตุผลที่ผิวเผินดูดี  แต่มุ่งไปสู่เหตุผลที่แท้จริงในการนำนั้น   สิ่งนี้เป็นพลังขับเคลื่อนภายในชีวิตของผู้นำ   เพื่อช่วยผู้นำคนนั้นแสดงออกชัดเจนว่าพลังที่กระตุ้นขับเคลื่อนเบื้องหลังการนำหรือการใช้อิทธิพลของเขาคืออะไรกันแน่

จอห์น แมกซ์แวลล์ เล่าว่า   ในช่วงปีแรกๆ ของการเป็นผู้นำของท่าน   ท่านมองไปยังคนที่ท่านนำ  และถามตนเองว่า  “พวกเขาจะช่วยฉันอย่างไรได้บ้าง?”   ท่านมองว่า ท่านจะใช้ประโยชน์จากความสามารถและทักษะของผู้คนที่ท่านนำทำให้วิสัยทัศน์ของท่านก้าวไปข้างหน้าได้อย่างไร?   ครั้งแล้วครั้งเล่าที่ท่านใช้ภาวการณ์เป็นผู้นำที่เอา “ตัวข้าฯ เป็นศูนย์กลาง” ในการนำผู้คน   และนั่นแสดงออกชัดเจนว่าอะไรคือแรงกระตุ้นขับเคลื่อนในการเป็นผู้นำของท่านเอง  

ต่อมาท่านได้เรียนรู้ที่จะเปลี่ยนมุมมองการรับรู้ใหม่ในความเป็นผู้นำของท่าน   และท่านจะถามตนเองว่า  “ผมจะช่วยคนเหล่านี้(คนที่ท่านนำ)ได้อย่างไร?”  

4.   ท่ามกลางแรงกดดันและความตึงเครียดได้พัฒนาให้ผู้นำเติบโตและมีวุฒิภาวะในการนำ

ภาวะความกดดันและความตึงเครียดในการเป็นผู้นำเอื้ออำนวยให้เกิดการเติบโตที่ไม่อาจเกิดขึ้นได้เลยในสถานการณ์ปกติ   จอห์น แมกซ์แวลล์  เล่าถึง Dr. John Brid ว่าครั้งหนึ่งท่านได้เตือน แมกซ์แวลล์ ว่า ให้ระมัดระวังอย่ารับประทานอาหารกลางวันมากเกินไปเพราะจะทำให้ตัวของแมกซ์แวลล์เกิดปัญหาน้ำหนักมากเกินไป   แทนที่ จอห์น แมกซ์แวลล์ จะฟังคำเตือนของ Dr. Brid  แต่ท่านกลับโต้เถียง Dr. Brid  ในเรื่องดังกล่าว และยืนยันว่า ตนเองมีสุขภาพที่แข็งแรง   ภายหลัง  จอห์น แมกซ์แวลล์ ต้องทนทุกข์กับโรคหัวใจวาย   แผนกผู้ป่วยฉุกเฉินทำให้ท่านต้องยอมรับว่า  สุขภาพของท่านเข้าขั้นวิกฤติและกำลังสร้างปัญหาแก่ท่าน

ภาวะวิกฤติ กดดัน และตึงเครียดในชีวิตทำให้ จอห์น แมกซ์แวลล์ ต้องเปลี่ยนวิธีการดำเนินชีวิตของตนทันทีฉับพลัน   ซึ่งถ้าไม่เกิดภาวะดังกล่าวในชีวิตตัวท่านเองก็จะไม่สนใจที่จะดูแลสุขภาพของตนเอง  

เช่นกัน ภาวะตึงเครียด กดดันเพิ่มความเร่งด่วนต่อการเติบโตและมีวุฒิภาวะมากขึ้นในความเป็นผู้นำด้วย

ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง

บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่

E-mail: prasit.barnabus@gmail.com

081-2894499