การนำจากตรงกลางขององค์กร
ชีวิตในด้านต่างๆ ของเรา ตรงส่วนกลางของชีวิตด้านนั้นๆ มักเป็นพื้นที่ที่มีความยุ่งยาก
ลำบาก และซับซ้อน
ที่นั่งตำแหน่งไหนในเครื่องบินเป็นที่นั่งที่แย่ที่สุด?
สำหรับผมแล้ว คำตอบคือ ที่นั่งตรงกลาง
เพราะที่นั่งข้างทางเดินมีพื้นที่ยืดแข้งยืดขาได้สะดวกกว่า และจะลุกเหินเดินยืนได้สบาย จะเข้าจะออกจากที่นั่งก็ง่าย ส่วนที่นั่งข้างหน้าต่าง เราสามารถมองออกนอกหน้าต่างเห็นสิ่งต่างๆ น่าสนใจ
และยังมีด้านข้างที่เราจะเอาศีรษะไปแนบอิงได้ สบายดี
แต่ที่นั่งตรงกลางกลับเป็นที่นั่งที่สร้างความรู้สึกอึดอัดแก่ผู้นั่ง เหมือนถูกบีบหนีบจากทั้งทางด้านซ้ายและขวา แล้วยังมีเก้าอี้ตัวหน้าขวางอยู่ จะยืดแข้งยืดขาที่ต้องระมัดระวังและจำกัด จะลุกออกจากที่นั่งก็ช่างลำบาก ต้องรบกวนคนอื่น!
การเกิดมาเป็นลูกคนกลางก็สร้างความรู้สึกว่าเป็นเหมือนไม่เป็นที่ปรารถนาของคนในครอบครัว!
ลูกคนโตมีความสุขกับช่วงแรกเกิดของชีวิตเพราะได้รับการเอาใจใส่จากพ่อแม่เต็มๆ พ่อแม่หลงใหล
ให้ความรักเกินพอดี และ ถูกเอาใจจนเสียคน
ลูกคนโตสุดได้รับการยกย่อง
ส่วนที่ลูกคนเล็กสุดได้รับการเอ็นดูเอาใจไปเสียทุกเรื่อง
ส่วนลูกคนกลางกลายเป็นคนที่รู้สึกว่าตนเองถูกทอดทิ้ง?
ผู้นำตรงส่วนกลางขององค์กร
แล้วมันเกี่ยวอะไรกับการเป็นผู้นำในส่วนกลางหรือตรงส่วนกลางขององค์กร?
อย่างที่เราท่านทราบอยู่กับอกรู้อยู่กับใจแล้วว่า ภาวะผู้นำเป็นเรื่องการที่คนเราเลือกที่จะทำ ไม่ใช่อยู่กับเก้าอี้ตัวไหนที่จะนั่ง!
ภาวะผู้นำไม่ได้มาจากอำนาจ อิทธิพล บารมี หรือจากตำแหน่งที่เราได้รับ ด้วยเหตุผลและหลักการนี้
แม้ว่าท่านมิได้ยืนอยู่ในแถวหน้าขององค์กร ท่านก็ยังสามารถที่จะนำคนรอบข้างที่ท่านอยู่ด้วยได้ ความจริงแล้ว ท่านสามารถมีอิทธิพลและบารมีต่อผู้ที่อยู่เหนือท่านได้อีกด้วย
ผมมีโอกาสทำงานในหลายองค์กร
มีโอกาสพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับบรรดาผู้นำองค์กรทั้งหลาย พบความคิดความเข้าใจผิดพลาดคลาดเคลื่อนประการหนึ่งเกี่ยวกับการเป็นผู้นำองค์กรคือ ถ้าใครจะทำการพัฒนาเปลี่ยนแปลงและสร้างความเจริญแก่องค์กร ผู้นั้นต้องมีตำแหน่งระดับสูงขององค์กรนั้นๆ ก่อน?
เขาเข้าใจว่าตำแหน่งสูงจึงมีอำนาจ
สามารถสร้างอิทธิพล เพียบพร้อมด้วยบารมี ที่จะนำการเปลี่ยนแปลง
แต่ผมได้พบความจริงครั้งแล้วครั้งเล่าว่า ผู้นำที่คิดเช่นนี้ที่ถูก “แช่แข็ง”
อยู่บนหอคอยสุสานองค์กร
ไม่สามารถที่จะนำการสร้างสรรค์หรือการเปลี่ยนแปลงใดๆ ให้เกิดแก่องค์กรเลย ที่ถูก “แช่แข็ง”
มิใช่เพราะตำแหน่งหมดความศักดิ์สิทธิ์
แต่เพราะคนที่นั่งบนตำแหน่งเหล่านั้นขาดภาวะผู้นำ หรือ ภาวะผู้นำ “มันกลวง”
ประวัติศาสตร์เกิดซ้ำแล้วซ้ำอีกในองค์กรเหล่านั้น!
วันนี้ เราคงต้องมาคิดใหม่ว่า
แม้เราไม่สามารถไต่เต้าป่ายปีนขึ้นไปอยู่ในฐานะตำแหน่งผู้นำข้างบน แม้เราเป็นผู้นำในตรงส่วนกลางขององค์กรเราก็สามารถนำการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กรของเราได้
และเป็นผู้นำที่สามารถเริ่มต้นนำการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กรที่เราทำงานอยู่
“ในวันนี้ และ เดี๋ยวนี้” ไม่ต้องรอเลือกตั้งอีกสองปีข้างหน้า หรือ
สี่ปีข้างหน้า
หรือต้องหาโอกาสไปแก้ไขระเบียบธรรมนูญขององค์กรให้ยุ่งยากซับซ้อน
หรือต้องมีกระเป๋าตุงถึงจะไปชิงตำแหน่งกับเขาได้?
ใช้โอกาสและประโยชน์จากตรงส่วนกลางขององค์กรให้ได้มากที่สุด
สิ่งที่เราเห็นได้ชัดคือ
การนำจากตรงกลางขององค์กรเป็นการนำที่ถูกท้าทาย ซึ่งในบทความนี้ขอนำเสนอประเด็นที่ยากลำบากที่สุด
3 ประการที่ผู้นำจากตรงกลางขององค์กรจะต้องพบเจอและเผชิญหน้า และจะร่วมกันมองว่า แล้วในฐานะผู้นำจากตรงกลางขององค์กรจะรับมือจัดการกับประเด็นเหล่านั้นอย่างไร
จะใช้โอกาสที่ยืนอยู่ในจุดนั้นหาทางกระตุ้นอย่างหนุนเสริมคนที่นำเราอย่างไร
และในเวลาเดียวกันจะจูงใจโน้มน้าวชักชวนผู้คนที่อยู่ภายใต้การนำของเราให้ร่วมดำเนินการตามแนวทางที่กำหนดอย่างไร
1. เปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร
ไม่มีอะไรที่จะช่วยให้เราในฐานะผู้นำตรงกลางขององค์กรมีเสรีท่ามกลางแรงตึงเครียดไปมากกว่านี้
การที่มีความชัดเจนในสายงานที่เรารับผิดชอบ
ในฐานะผู้นำตรงกลางขององค์กรเราต้องรุกคืบในการแสวงหาความเข้าใจที่ถูกต้อง
แม่นยำว่า “หัวหน้า” คาดหวังอะไรจากเรา จากนั้น
เราจะต้องเข้าหาและปรึกษาแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับหัวหน้างานของเราเกี่ยวกับความคาดหวังเหล่านั้น
เมื่อเรามีความชัดเจนถึงขอบข่ายพื้นที่งานที่เป็นความรับผิดชอบของเรา เราต้องระมัดระวังที่จะไม่ใช้อำนาจที่เราได้รับไปในทางที่ผิด แล้วก็ไม่บ่อนทำลายอำนาจของเจ้านาย
หรือไปทำลายความไว้วางใจของเจ้านายที่มีต่อเราด้วยการหลบเลี่ยงความรับผิดชอบของเรา
2. ความท้าทายจากแรงตึงเครียดแห่งอำนาจ
การตกอยู่ในฐานะคนทำงานตรงส่วนกลางขององค์กรนั้นเพิ่มแรงกดดันจากรอบด้าน
ในฐานะผู้นำหรือผู้จัดการในส่วนกลางขององค์กรนั้นเราสามารถใช้อำนาจทางอ้อมเท่านั้น เพราะการใช้อำนาจใดๆ ของเรามักถูกผูกติดกับหัวหน้าหรือผู้นำที่อยู่เหนือเราว่า
เขาจะเอื้ออำนวยเครื่องมือ อุปกรณ์ และอำนาจให้เราในการทำงานชิ้นนั้นๆ มากน้อยแค่ไหน
ถึงแม้เราอาจจะต้องการริเริ่มสิ่งใหม่ในงานนั้น แต่เราก็ต้องระมัดระวังเสมอว่า
ไม่พลาดไปเหยียบ “หัวแม่ตีน” ของหัวหน้าเราเข้าโดยไม่ตั้งใจ ประการสุดท้าย ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมในองค์กรที่เราทำงานอยู่ บุคลิกภาพของผู้นำ และสมรรถนะของลูกทีมของท่าน
เราคงมีอิทธิพลหรือบารมีต่อวัฒนธรรมองค์กรได้จำกัดในฐานะที่เป็นผู้นำตรงกลางขององค์กร และมีอิทธิพลต่อผู้อื่นที่ไม่มากนัก
3. ความท้าทายท่ามกลางความสับสน
การที่ต้องอยู่ภายใต้การนำของผู้นำที่เฉื่อยชาหรือไม่ตัดสินใจ
(หรือบางครั้งก็ตัดสินใจผิดๆ) ทำให้เกิดความสับสนอย่างยิ่งแก่เราในฐานะลูกน้อง ผู้นำบางคนไม่ยอมที่จะกระจายมอบหมายความรับผิดชอบแก่ลูกน้อง เมื่อทำงานเขาจะลงมายุ่งซุ่นในทุกรายละเอียด หรือผู้นำอีกพวกหนึ่งก็เป็นผู้นำที่ไม่มีความรู้ที่ถูกต้องและประสบการณ์ในงานที่ตนนำ
หรือไร้ซึ่งทักษะที่จำเป็นในฐานะผู้นำที่จะนำงานนั้นให้ประสบความสำเร็จ อีกทั้งทีมงานก็มีสมรรถนะในการทำงานนั้นอย่างจำกัด
หรือไม่ผู้นำบางคนก็แสวงหาชื่อเสียงความก้าวหน้าด้วยการเอารัดเอาเปรียบ
หรือ ด้วยผลงานของลูกน้อง
ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างทีมงานกับหัวหน้าต้องพังย่อยยับ อีกทั้งอับปางในด้านจริยธรรม
ในการทำงานกับผู้นำที่ยุ่งซุ่นควบคุมในทุกรายละเอียดงาน
ผู้นำที่ขาดความสามารถ หรือผู้นำที่เอาตัวกูเป็นศูนย์กลาง หรือ
ตัวกูเป็นสำคัญ
ผู้นำจำพวกนี้มักก่อเกิดความเดือดดาล หรือ บันดาลโทสะ เราต้องตระหนักรู้ตัวว่า งานของเรามิใช่ไปปรับเปลี่ยนบุคลิก นิสัย
หรือความสามารถของเจ้านาย แต่เราในฐานะผู้นำตรงกลางขององค์กร
ภารกิจหลักของเราคือการค้นหาให้พบแนวทางที่จะเพิ่มคุณค่าแก่ผู้นำ ด้วยเป้าหมายที่ชัดเจนในความนึกคิดของเรา ให้เราเลิกมุ่งมองที่ความเป็นผู้นำที่ไม่เหมาะสม
หรือ ไร้ความสามารถ
แต่ให้เรามุ่งหาไปที่จุดแข็งของผู้นำที่เขามีอยู่แล้วขยายให้เด่นชัดขึ้น เมื่อประจวบเหมาะกับโอกาส ค่อยแสวงหาการยินยอมในการพัฒนาหนุนเสริมในส่วนที่เป็นจุดอ่อนของผู้นำ
เราจะต้องดำเนินการนี้ด้วยความระมัดระวังอย่างยิ่ง อย่าไปเผลอหรือสะเออะแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับจุดอ่อน
ปมด้อย หรือข้อบกพร่องของผู้นำ
ยกเว้นว่าผู้นำคนนั้นถามเราเอง
อย่างไรก็ตาม
ถ้าท่านได้รับโอกาสให้อภิปรายถึงจุดอ่อนด้อยของผู้นำ
ให้เราแสวงหาและนำเสนอแนวทางที่จะปรับเปลี่ยนภาระงานและความรับผิดชอบที่ผู้นำไม่ถนัดไปยังคนอื่นที่เหมาะสม
ด้วยเหตุผลเพื่อผู้นำจะมีเวลามากเพียงพอที่จะจัดการกับงานส่วนที่สอดคล้องกับจุดแข็งของเขา ประการสุดท้าย เอื้ออำนวยให้ผู้นำองค์กรของเราได้เรียนรู้การเป็นผู้นำที่ดีมีประสิทธิภาพ จากแหล่งความรู้ในรูปแบบต่างๆ ด้วยความสุภาพ อดทน และจริงใจ
4. ความท้าทายที่สวมหมวกหลายใบ
ผู้นำตรงกลางขององค์กรต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถรอบตัว
หรือ เป็น “ผู้นำอเนกประสงค์” เพื่อที่จะรับมือกับการเรียกร้องต้องการของทั้งผู้ที่อยู่เหนือเขา
ผู้ที่ทำงานร่วมกันในระดับเดียวกับเขาหรือเคียงข้างเขา และการให้แนวทาง ชี้นำ
ผู้ร่วมงานภายใต้เขา
ผู้นำตรงกลางขององค์กรมิได้เป็นผู้ตั้งหรือกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร
แต่เขาต้องเป็นผู้ที่ผลักดันขับเคลื่อนทีมงานของเขาให้ประสบความสำเร็จ นอกจากนั้นเขาต้องพบกับความสับสนที่ซับซ้อนกว่าที่กล่าวมานี้คือ เขาเป็นผู้นำที่ต้องรับหน้าทำแทนคนอื่น(ทั้งๆ ที่ไม่ใช่หน้าที่ความรับผิดชอบของเขา)
ผู้นำตรงกลางขององค์กรบ่อยครั้งต้องรับผิดชอบทำงานให้แล้วเสร็จตามกำหนดเวลา ทั้งๆ ที่มิใช่ผู้ที่จะต้องรับผิดชอบโดยตรงในเรื่องนี้ ยิ่งกว่านั้น
ผู้นำตรงกลางองค์กรมักแยกแยะออกได้ไม่ชัดว่า บทบาทไหนเป็นบทบาทในการเป็นผู้นำของเขา และบทบาทไหนที่เขาจะต้องนำแบบ
“ปิดทองหลังพระ”
ความท้าทายของการที่ต้องสวมหมวกหลายใบที่ต้องระมัดระวังคือ
ความรู้เท่าทันต่อบริบทที่เปลี่ยนไปในองค์กร
และ
การปรับตัวอย่างยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น สำหรับผู้นำตรงส่วนกลางขององค์กร สิ่งแรกที่ควรกระทำคือ
สังเกตให้เห็นถึงเวลาที่เกิดการเปลี่ยนแปลง และต้องมั่นใจว่า
เมื่อปรับตัวตามบริบทที่เปลี่ยนแปลงนั้นต้องไม่กระทบกระเทือนหรือละเลยต่อหน้าที่ความรับผิดชอบหลักของตน ผู้นำตรงส่วนกลางขององค์กรต้องถามตนเองว่า “หมวกใบไหน” ที่ฉันสมควรทุ่มเทเวลาและพลังส่วนใหญ่ของฉัน?
บ่อยครั้งที่ทีมงานจะช่วยผู้นำตรงกลางองค์กรในการพิจารณาว่าจะจัดการกับสิ่งเหล่านี้อย่างไร
เหนือสิ่งอื่นใด การพัฒนาและเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นกระบวนการ และ
การสร้างแรงกระทบ ดังนั้น
ความไว้เนื้อเชื่อใจกันในองค์กรเป็นรากฐานสำคัญประการหนึ่งของการทำงานที่ทรงพลังและเกิดประสิทธิภาพ
การเป็นผู้นำตรงส่วนกลางที่นำมาซึ่งการพัฒนาเปลี่ยนแปลงนี้ ต้องเป็นผู้นำที่พร้อมจะให้ มิใช่ผู้นำที่อยากจะได้ครับ!
นี่คือมุมมองใหม่ถึงภาวะผู้นำที่มีจำนวนมากในองค์กรแต่ถูกมองข้าม ขาดการสร้างโอกาส และ พัฒนาเสริมสร้างให้องค์กรขับเคลื่อนอย่างทรงพลังด้วย
“ผู้นำจากส่วนกลางขององค์กร”
ให้เรามาช่วยกันเสริมสร้าง
“ผู้นำแถวกลาง”
ที่มีประสิทธิภาพในการหนุนเสริมเพิ่มพลังแก่คนทำงานที่ทำงานกับเขา ภายใต้การนำของเขา และ มีประสิทธิภาพในการสนับสนุน “หัวหน้า”
หรือ “เจ้านาย” ของตนให้เป็นผู้นำที่สามารถนำองค์กรบรรลุตามนิมิตหรือวิสัยทัศน์ขององค์กรร่วมกับทีมงานทั้งองค์กรอย่างมีความสุขถ้วนหน้าในองค์กร
ประสิทธิ์
แซ่ตั้ง
บ้านแม่แก้ดน้อย สันทราย
เชียงใหม่
E-mail:
prasit.barnabus@gmail.com
081-2894499
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น