01 พฤษภาคม 2556

ภาวะผู้นำในยามวิกฤติขององค์กร


สถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นในยุคปัจจุบัน   ย้ำเตือนความจริงว่า  เราไม่สามารถที่จะหลบเลี่ยงสถานการณ์ที่เกิดขึ้นดังกล่าวได้   แต่เราสามารถที่จะเรียนรู้ว่าในสถานการณ์วิกฤติเช่นนั้นเราจะนำผู้คนให้ทะลุสถานการณ์นั้นอย่างอยู่รอดปลอดภัยได้อย่างไร   ท่ามกลางความยากลำบาก  สถานการณ์ที่มืดมิดเป็นช่วงเวลาที่ต้องการภาวะผู้นำมากที่สุด   เช่น  กรณีที่เกิดการระเบิดครั้งร้ายแรงที่ใกล้เส้นชัยของการวิ่งมาราธอนที่เมืองบอสตัน เป็นต้น

น้อยคนในพวกเราที่จะเคยมีประสบการณ์ในการนำผู้คนที่ตกในสถานการณ์วิกฤติรุนแรง  หรือ  ผลที่ตามมาจากการเกิดวิกฤติครั้งใหญ่   แต่เราเกือบทุกคนคงเคยตกอยู่ท่ามกลางความตึงเครียดของสถานการณ์วิกฤติในองค์กรที่เราทำงานด้วย   ในสถานการณ์ที่วิกฤติต้องการความสนใจและเอาใจใส่จากผู้คนในองค์กรนั้นอย่างรีบด่วนทันที   แต่ก็เป็นการยากยิ่งในการที่จะตอบสนองต่อความทุกข์ร้อนที่เกิดจากความยากลำบากในสถานการณ์วิกฤตินั้น   แต่บทเรียนที่สำคัญที่ได้รับจากการนำในภาวะวิกฤติเช่นนั้นคือ   ผู้คนและผู้นำในองค์กรที่กำลังเผชิญหน้ากับสถานการณ์วิกฤตินั้นต้องสงบเยือกเย็นและมีใจที่มั่นคงในขณะที่จะนำผู้คนให้ผ่านพ้นจากพายุแห่งชีวิตที่กำลังถาโถมอยู่นั้น

จอห์น ซี แม็กซ์แวลล์ ได้ให้หลักการพื้นฐาน 7 ประการในการนำท่ามกลางภาวะวิกฤติดังนี้

1. อะไรคือตัวปัญหาที่แท้จริง

Max De Pree ตั้งข้อสังเกตไว้ว่า “ความรับผิดชอบประการแรกในการนำท่ามกลางภาวะวิกฤติคือ การแยกแยะให้รู้ว่าอะไรคือวิกฤติตัวจริงในสถานการณ์นั้น”   ผู้นำต้อง “เดินลุยลงไปในโคลนตมแห่งสถานการณ์วิกฤติ” นั้นด้วยตนเอง   เพื่อที่จะรู้อย่างแท้จริงว่า อะไรกำลังเกิดขึ้น และ อะไรคือต้นเหตุ เงื่อนไข ของสถานการณ์วิกฤติ

ขอตั้งข้อสังเกตว่า  ให้ผู้นำ “เดินลุยลงไปในโคลนตมแห่งสถานการณ์วิกฤติ”  มิใช่ตั้งคณะกรรมการศึกษาหาความจริงเท่านั้น?

2.   จัดการลงลึกถึงต้นเหตุและเงื่อนไขตัวจริงของวิกฤตินั้น

องค์กรที่ใหญ่รุ่มร่าม และ องค์กรที่มีอายุยืนยาวมานานมักตอบสนองต่อสถานการณ์อย่าง “ยืดยาด”   เมื่อเกิดวิกฤติมักเริ่มต้นตอบสนองวิกฤติด้วยการตั้งคณะกรรมการศึกษาหาความจริงเพื่อมารายงานต่อคณะกรรมการบริหาร   จากนั้นตั้งคณะกรรมการ หรือ ผู้อำนวยการรักษาการ(ถ้าผู้อำนวยการต้องออกจากตำแหน่งในวิกฤตินั้น)   ในช่วงเวลาที่ “เลวร้าย” เช่นนี้   จะไม่มีการตอบสนองแก้ไขต้นเหตุวิกฤติ   เพราะผู้รักษาการจะทำหน้าที่ “หมอที่ดูแลคนไข้ไม่ให้ทรุด”  ซึ่งไม่ต่างอะไรกับการเลี้ยงไข้   ช่วงเวลา “รักษาการ” ยิ่งยาวนานแค่ไหน  ความเสียหายก็จะเกิดขึ้นแก่องค์กรมากแค่นั้น   เพราะไม่ได้ตอบสนองเพื่อการแก้ไขต้นตอวิกฤติทันท่วงที

ในภาวะวิกฤติองค์กรต้องการภาวะผู้นำที่จัดการลงลึกถึงต้นเหตุและเงื่อนไขตัวจริงของวิกฤตินั้น   องค์กรต้องการผู้นำที่จัดการวิกฤติมากกว่า “ควบคุมรักษาสถานการณ์วิกฤติ” หรือแย่กว่านั้น “รักษาเก้าอี้ผู้นำเพื่อรอผู้นำคนใหม่?”   ถ้าอย่างนี้ สถานการณ์วิกฤติขององค์กรเพิ่มพูน  องค์กรทรุดอาการร่อแร่แน่ไม่ต้องทำนาย

3.   ให้ความมั่นใจ

ที่ที่ผู้นำจะใช้เป็นที่รับมือ สะสาง จัดการกับสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นกับองค์กร   มิใช่ในห้องทำงานของผู้นำ   ไม่ใช่ในห้องบริหารจัดการองค์กร  ไม่ใช่นั่งอยู่หลังโต๊ะทำงานของผู้อำนวยการ   แต่อยู่ต่อหน้าผู้คนในองค์กรที่กำลังตกในสถานการณ์วิกฤตินั้น  ที่กำลังหวั่นใจ  กลัว  ว้าวุ่นใจ  การปรากฏตัวของผู้นำต่อผู้คนในองค์กรในสถานการณ์วิกฤติเป็นการเสริมสร้างดลบันดาลให้ผู้คนเกิดความรู้สึกมั่นคงและมั่นใจท่ามกลางวิกฤติกาล  แน่นอนครับ   การทำเช่นนี้ของผู้นำเป็นการควบคุมอารมณ์ความรู้สึก “เสียขวัญ”  ท่ามกลางสถานการณ์วิกฤติ   และเราคงต้องยอมรับว่า ในบางสถานการณ์วิกฤติเราไม่สามารถทำนายทายทักก่อนเพื่อที่จะสามารถเตรียมการป้องกันล่วงหน้า   แต่เมื่อเกิดวิกฤติเราจำเป็นต้องมีแผนการเร่งด่วนในการจัดการรับมือ และ การบริหารจัดการเชิงรุกท่ามกลางสถานการณ์รุนแรงที่เกิดขึ้นนั้น   มิใช่ บริหารจัดการแบบตั้งรับ เพื่อรอรับจัดการตามสถานการณ์เกิดขึ้นเท่านั้น

4.   ทำให้สถานการณ์วิกฤติกระจ่าง  เข้าใจง่าย  ไม่ยุ่งยากซับซ้อน

ในสถานการณ์วิกฤติ  อารมณ์ของผู้คนในองค์กรร้อนแรง  วุ่นวาย  สับสนมากกว่าที่ควรจะเป็น   ในฐานะผู้นำขององค์กรจะต้องช่วยผู้คนในองค์กรสามารถมองและรับรู้สถานการณ์ขององค์กรบนฐานของความเป็นจริง   และตนเองก็ต้องไม่ตกหลุมพรางอารมณ์ในยามวิกฤติ   แต่มีภาพของสถานการณ์ขององค์กรที่ชัดเจน   เพื่อการตัดสินใจของตนจะชัดเจน   และสามารถอธิบายชี้แจงแก่ทีมงานเพื่อนำทีมงานเผชิญหน้าวิกฤติอย่างเป็นคนเดียวกัน 

ผู้นำขององค์กรต้องสามารถแยกแยะให้ได้ว่าสถานการณ์อะไรบ้างที่เลวร้ายเกินกว่าที่ตนจะจัดการซ่อมแซมได้   และมีสถานการณ์อะไรบ้างที่อยู่ในความสามารถรับมือที่จะขับเคลื่อนให้องค์กรไปข้างหน้าได้   ผู้นำต้องมีโอกาสที่จะพิจารณาและจัดการทำรายการว่า สิ่งที่ตนจะต้องให้ความสนใจสูงมีอะไรบ้าง   แล้วประชุมกับทีมผู้นำหลักขององค์กร   เพื่อร่วมกันทุ่มเทปรับปรุงขับเคลื่อนรายการที่จะต้องให้ความสนใจสูงเหล่านั้น

การที่ผู้นำกำหนดประเด็นหลักๆ ที่ต้องรีบขับเคลื่อนเป็นลายลักษณ์อักษรจะช่วยให้ภาพความคิดของผู้นำชัดเจนและเป็นระบบท่ามกลางสถานการณ์ที่สับสน   และสามารถจับจุดประเด็นสำคัญๆ ท่ามกลางความโกลาหล

5.   ขอความช่วยเหลือจากกลุ่มต่างๆ ในองค์กรตามศักยภาพและความสามารถของกลุ่มเหล่านั้น

ในแต่ละองค์กร   จะมีกลุ่มเล็กต่างๆ ของคนในองค์กรที่มีความสามารถเฉพาะของคนกลุ่มนั้นๆ   ในฐานะผู้นำจะต้องมั่นใจว่าได้ร้องขอให้กลุ่มเหล่านั้นเข้ามามีส่วนช่วยในการจัดการวิกฤติขององค์กรตามความสามารถเฉพาะ หรือ พิเศษของกลุ่มนั้นๆ   ตามแผนการจัดการควบคุมสถานการณ์วิกฤติขององค์กร

6.   ตัดสินใจในการขับเคลื่อนจัดการวิกฤติทีละก้าว

ในสถานการณ์วิกฤติ   เป็นสถานการณ์ที่ “ลื่นเละ”  และ “พร่ามัว”  ด้วยเหตุนี้  การวางแผนที่ยาวไกลเกินไปมักพบกับความล้มเหลว   เมื่อเราต้องเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงที่ร้อนเร็ว   เป็นการฉลาดกว่าถ้าจะให้ความสนใจกับประเด็นที่อยู่ใกล้   มุ่งมองทุ่มเทกับก้าวที่ก้าวไปข้างหน้าทีละก้าว   รอให้ฝุ่นที่ตลบได้เบาบางเจือจางลง   แล้วประเมินสถานการณ์ใหม่อีกครั้งหนึ่ง

7.   ทำสิ่งที่ถูกต้อง มิใช่ทำสิ่งที่ง่าย

ปัญหาที่ยุ่งยากน้อยนักที่จะสามารถแก้ไขได้อย่างง่ายดาย   ในการแก้ไขปัญหามิใช่ทำให้ปัญหาให้ผ่านพ้นไปเท่านั้น   แต่การแก้ปัญหาจะต้องคำนึงถึงความถูกต้อง  ความยุติธรรม  คุณค่าของความเป็นคน   ในฐานะคริสตชนการแก้ปัญหาขององค์กรต้องคำนึงถึงจริยธรรมขององค์กร และ การแก้ปัญหาขององค์กรเป็นเรื่องที่สำคัญด้วย   ในฐานผู้นำคริสตชนจะไม่แก้ปัญหาองค์กรเพียงเพื่อไม่ให้องค์กรเสียผลประโยชน์หรือเพื่อได้ผลประโยชน์เท่านั้น   แต่การแก้ปัญหาขององค์กรจะต้องคำนึงถึงศักดิ์ศรี คุณค่าของความเป็นคน  ไม่ว่าคนนั้นจะมีตำแหน่งไหนก็ตามในองค์กร   ผู้นำองค์กรจะไม่แก้วิกฤติองค์กรด้วยการโยกย้ายคนทำงานของคนอีกฝ่ายหนึ่งให้ออกจากตำแหน่งที่สำคัญ   เพื่อเป็นการกด บีบ คนเหล่านั้น   แต่การแก้ปัญหาในวิกฤติควรนำไปถึงการเสริมสร้าง “ห่วงโซ่แห่งคุณค่า” ของผู้คนในองค์กร  ผู้มารับบริการ และ ผู้มีส่วนได้เสียขององค์กร

ที่สำคัญคือ   ผู้นำองค์กรที่จะกอบกู้สถานการณ์วิกฤติขององค์กรต้องรู้ตระหนักชัดเจนว่า   องค์กรที่ตนทำงานอยู่นี้ตั้งอยู่เพื่ออะไรกันแน่?   เพราะถ้าไม่รู้ตระหนักชัด  หรือ  รู้พลาดคลาดเคลื่อนแล้ว   ผู้นำองค์กรอาจจะนำองค์กรออกจากวิกฤติที่กำลังเผชิญหน้าไปสู่วิกฤติใหม่ที่เลวร้ายกว่าเดิมอีกก็ได้


ประสิทธิ์ แซ่ตั้ง
บ้านแม่แก้ดน้อย  สันทราย  เชียงใหม่
E-mail: prasit.barnabus@gmail.com
081-2894499

ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น